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A公司在之前的快速发展过程中一直疏于现代化绩效管理体系的建立。现在公司人数已经上千人，组织结构和职位体系也已经基本建立完全，各种规章制度也相继落实，但是薪酬一直都处于创业初期的平均主义和拍脑门主义的阶段。一部分老员工为新公司的成立立下了汗马功劳，不断的向老板提出薪水要求，出于情面以及照顾公司稳定，老总也基本答应。但是这些老员工在成绩面前开始有些骄傲自满，学习能力渐渐的滞后于公司的业务需要；新员工也不断的提出加薪要求，认为自己的努力没有获得应有的报酬，并且产生多种不满的情绪。这样，之前人力资源总监建立的规章制度一直都难以有效贯彻实施，有人就向老总提议建立绩效考评体系，以绩效公司逐渐取代现有的铁饭碗，并且通过绩效管理促使各项规章制度的落实。老总眼睛一亮，认为可行。在千挑万选之后，有着国外留学经验并且在国内企业管理岗位也锻炼过多年的王先生被引进，帮助A公司绩效体系建立。
王先生的个人能力非常出色，充分运用自己学习到的专业绩效理念和工具，从公司的实际情况出发，并且善于处理新老员工的关系。在期初的绩效指标设定，绩效方案策划等多个方面，主动的引进老员工的加入，很快的做出一套灵活的考评体系，根据不同的业务和岗位的要求，机动的采用平衡计分卡、KPI，目标管理等办法，拿出了一套让大家心悦诚服的方案来。公司上下，包括王先生自己，也对绩效改革充满了信心。现在万事俱备，只欠实施推广了。
一开始大家还很有热情，积极参与绩效管理培训，参与考评活动中来，可是过了一段时间，王先生忽然发现，大家的热情开始降低了，各个经理也总以事情忙为由不断的推迟对下属的考评，基层的员工处于不得罪人的想法，打出来的分数也渐渐的失去信度和效度，自己部门下面的人力资源专员也不断的抱怨工作量太大，将近一千人的数据根本处理不过来，而王先生自己也发现，拿到手的海量数据，要运用Excel进行分析，自己都觉得无处着手。
王先生不禁开始有点怀疑自己，是不是自己能力不够，没有推动好绩效改革……
绩效管理一直都是企业管理的核心，但也一直都是人力资源管理的难点。抛开玲琅满目的各种绩效管理工具、考核工具不谈，在确定了绩效考核方案以后，其实施成功率也一般大打折扣。
在这个案例中，我们可以看到，王先生的个人能力还是非常出众的，竟有理论高度，又能够深入实际，而且充分调动和运用了公司的高层和老员工。相信，这种出于企业实际的业务需求的绩效考评方案，如果真正的运用到企业中去，应该会对企业的发展具有非常大的成效。但是，为什么这么好的方案就是没有能够被实施下去呢？
奇正认为一个有效的考评必须是量体裁衣的，需要充分考虑不同业务模式不同岗位上的能力素质要求和职位业绩要求，而往往一个岗位的所要求绩效指标往往是比较多，即使按照一般绩效的理论，针对某个人的考评指标在七八个是最为合适的，人员一多，依旧会使体系变得复杂。各个部门经理参与到绩效考评中来，即使其精力再充沛，对面下属员工大量的考核表格，依旧会觉得难以应对，更加不要提人力资源部门的人在进行整个公司的绩效考评数据处理时候所面对的数据量。所以就光从数据量的角度来讲，企业绩效考评需要信息化的工具才能有效进行。这在规模越大的企业，其要求就越加明显。
我们分析案例中王先生遇到的问题，其主要表现有以下几点：
1， 海量的数据需要进行处理。这不仅仅造成人力部门的工作量加大，更为严重的是加重了一线经理的考核工作量，这会影响到一线经理的参与热情，在疲于应付各种表格的时候，使得绩效考评的过程流于形式，即使考聘结果出来，也很难说其能够真实的反应客观事实。
2， 考核的结果缺乏实际意义。中国文化的影响下，大家一般不喜欢当着别人的面去评价别人，中庸思想使得最后的考核结果完全趋于平均。所以很多企业在进行考核结果后，会发现大量的考评结果甚至全部的考评结果都是不上不下的，难以反应企业现实绩效情况，这就要求有软件能够对绩效考核的分数进行强制控制。
3， 考核数据分析难以进行。因为缺乏一个有效的数据库系统，仅仅通过excel进行结果分析，首先数据结果难以保存并再次比较应有以外，即使针对某次考评的结果分析，以会因为面对大堆的excel的文件手足无措。
普利斯奇正信息管理有限公司在人力资源信息化道路上执着地耕耘了16年，一直以其专业性著称。其先进的思想管理理念，产品可配置型、灵活性、时效性、安全性四大特点一直在业界享受盛誉。这些年，随着国内企业人力资源专业化程度越来越高，绩效管理的需求越来越甚，更是进行了大量的精力和心血进行相关产品的开发。在近几年，依附本身高度灵活性的配置平台，为二十多家企业进行绩效管理体系的落地化工作，包括资生堂、首都信息、萧山国际机场、湘潭钢铁等多个大型知名内外资集团企业，为这些企业的绩效改革做出了卓越的贡献。
通过大量的实践积累，奇正的产品已经能够适应多种考评工具的单独或者组合使用，如KPI、平衡计分卡、目标管理考核办法、360度考核办法等。并且通过严格的权限控制、结果的正态分布或者等级分布控制、强大的统计报表分析功能，满足了企业的绝大部分需求甚至超过企业的预期。其极具亲和力的员工/经理自助服务页面，使得管理层在参与考评过程中，变得便捷而且迅速，大大提高了各层管理者对绩效改革工作的参与热情，真正实现全员绩效目标。也使得企业原有的绩效考核工具真正的发挥了作用，从而根本上推动了企业的绩效管理和绩效提升的目的。
尤其在绩效考核结果的应用上，奇正产品的灵活性再次得到体现，除了企业一般将绩效考评结果应用到薪酬核算的基础功能上，九宫格分析模型更使得其考评结果的应用更加丰富而且具有实效。一般来说，九宫格的分析模型用于企业人才潜力研究，其全称也是九宫图人才潜力发展模型。具体的说，就是通过潜力分析以及业绩分析两个维度，选拔出适合提升以及转岗的后备优秀经理人。在此基础上，奇正软件相继推出企业成长性分析模型，企业年龄结构分析模型，企业文化绩效分析模型，通过对员工工龄、培训情况、员工文化贯彻力、年龄情况等多种员工属性进行整体性的分析，最终得出企业全面的绩效状况，用于指导企业的文化建设、培训建设、企业成长等多个具有战略意义的工作。
