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这是一家优秀的人寿保险公司(下文称S 公司),与其他寿险公司不一样的的是,S 公司抛弃了寿险公司传统的“人海战术”及所谓的“规模定律”做法,坚持“三高”(高素质、高品质、高绩效)战略,走专业化的发展之路,进而不断取得了业务、市场和品牌的新突破,成为保险行业的一颗新星。
具体的实现方式,笔者从现实中了解到,首先是因为S 公司的“三高”战略与众不同,且符合时代和行业未来发展规律,切实可行。其次是S 公司的领导班子是业内的精英,专业且口碑良好,达到了“精英吸引精英”的效果——业内外一大批精英竞相跟随,从而奠定了其高素质的人才队伍基础。最后,是S 公司的专业化培训和绩效管理让她的战略得以顺利执行。
为了有效达成组织的战略目标,S 公司从创立之初就非常重视其组织绩效管理和员工绩效管理这一有效手段的合理运用。一般来讲,保险公司一旦成立总公司,都会在全国各省市开设分支机构,如何鼓励各分支机构在健康成长的基础上迅速做大做强,是每家保险公司都在重点研究的课题。S 公司也不例外,自其成立以来,就建立了有效的组织绩效管理和员工绩效管理体系,并不断探索和完善。
S 公司的绩效管理总体上走过了三个阶段,并正在向第四阶段迈进。各阶段的特点。
组织绩效管理也分四阶段我们知道,无论是组织(团队)还是个人,如果期望下级组织(团队)或个人达成什么样的战略目标,就需要重点考核其下级组织(团队)或个人支撑战略目标达成的相应指标项目。考核导向在绩效管理中是基础、核心,导向错了方向就偏了,越努力结果只会越糟糕。组织、员工不能及时达成业绩目标,从根本上讲,也就是绩效管理出了问题。
绩效管理可分为组织绩效管理和员工绩效管理。组织绩效管理是指对公司下级组织和团队的绩效进行管理,做到激励先进,鞭策后进,营造“比、学、赶、争、超”的氛围,共同推动组织整体绩效的提升,达成组织整体战略目标。员工绩效管理是指对个人的绩效进行管理,它是配合组织绩效管理而进行的,并对组织绩效的达成起到支持作用。组织绩效的完成有赖于个人绩效的达成,个人绩效管理的成败取决于组织战略和组织绩效管理的好坏。
接下来,让我们来从S 公司的组织绩效管理谈起。
从考核内容及演变过程看,不同寿险公司的组织绩效管理办法基本上大同小异,但由于公司性质不同、股东结构不同,股东对公司的诉求和期望不同,可能略有差异,其对公司战略目标的支持也就各不相同。而S 公司对组织的绩效管理办法在不断的探索中得以逐步完善,并较好地支持了公司战略目标的实现。
该组织绩效考核的内容从公司创立之初至今,也走过了三个时期,目前正在不断优化和完善,向第四个时期迈进。前三个时期分别是计划达成率时期、百元标准保费考核时期和综合指标考核时期。
如果要向第四个时期迈进的话,就需要调整机构业务发展的达成、贡献、成长、品质等因素,以及机构人力费用、综合费用的执行之间的考核权重占比,以达到考核机构内涵价值的目的。
考核改革,由一个机构引发A 机构的总经理平时跟总公司领导甲平时关系较好,并且能说会道,如果按其实际业务能力,今年应该是可以实现50% 的业务成长的,但他却跟总公司领导甲说今年市场竞争很激烈,不仅现有骨干员工正在流失,而且,新的三级机构也因无合适人选无法及时开设,今年能实现20% 的成长就不错了。
领导甲考虑到自己对A 机构的实际情况也不了解得不够深入,且平时也信任A 机构的总经理的,就拍板只给A 机构今年30% 的业务增长考核指标;而B 机构总经理平时比较实干,与总公司领导的关系也仅止于工作关系,如果仅凭机构的业务能力,今年能实现30% 的业务增长就是尽了最大努力了,但总公司领导甲似乎对B 机构的实际情况很了解,并认定B 机构今年实现50% 的业务增长应无问题,就力挺B 机构要实现50% 的业务增长,B 机构总经理还真以为是领导器重,就认领了50% 的业务增长任务回机构。
结果是能做更多业务的机构承接的业务计划却少,做不了更多业务的却领了更多的业务计划回家。到年底算奖金时,出现计划少的提前完成任务,奖金很多,计划多的无法完成,奖金很少甚至没有,在很大程度上挫伤了B 机构的积极性。
在计划达成率考核阶段,指标单一,经验判断很重要,一家机构要想获得更多的奖励,重点的工作是与总公司把业务计划谈得更低些,这样业务达成率会更高,也才能获得更多的奖金。这种考核模式谈业务计划就是关键,也相当体现水平,总公司能否了解市场和机构的现实情况就显得尤为重要了。但总公司不可能总是对所有机构及其当地市场完全了解的。于是,就出现了前面那个情况。
随着S 公司下级机构的增多和发展壮大,这种方法越来越显现出其局限性:指标单一无法全面评价下级机构的业绩,无法准确判断下级机构实际业务完成能力,以致年初业务计划谈得很艰难,等等。
为了让下级机构更好地执行总公司的业务规划,有效促进公司业务发展,达成组织战略目标,需要更有效的组织绩效管理办法来引导,这样就研究出了百元标准保费考核办法。
又遇新问题在百元标准保费考核阶段,根据各业务条线战略目标所要求的费用打平年限,及各下级机构发展不同阶段的实际状况,确定产生一百元首年标准保费时可用的人力费用,下级机构的奖金总额就等于其人力费用总额减去其当年度产生的固定人力费用之差。在这种考核机制下,下级机构要想获得更多的奖金,要么多做业务,要么节约固定人力费用。
这种考核模式从根本上解决了年初谈业务计划的难度,因为下级机构要想获得更多的奖金,必须多做业务,计划高则年底奖金高,计划低则年底奖金低,要高奖金还是低奖金,自然明了,无需总公司强加给下级机构业务计划。
并且,如果公司在完成相同业务计划的情况下,员工越精简,员工的工资可以更高,奖金也会相应更多,这也有利于强化公司的“三高”理念,培养具有丰富专业技能与良好职业素养的精英员工队伍,通过高素质的员工队伍,坚持高品质的业务模式,坚持利润导向,优化产品结构,推动公司持续快速发展,追求公司的永续经营。
但是任何事务都有其两面性,百元标准保费考核模式在推动机构多做业务、提升现有人员素质的同时,也产生了一些短期行为。如丙机构总经理知道今年要完成任务是不可能的了,但他对考核办法研究得很透彻,知道就目前情形若想获得更多奖金,只有缩减公司现有人力费用了,于是早早就做好了第二手准备——从第二季度开始就不断压缩公司的人力。
结果,不仅公司现有员工尤其是前线员工的工作压力大增,几乎每天要加班才能完成工作任务,生活质量受到严重影响。更有甚者,这种减少人力投入的行为,在实际上还影响了公司第二年乃至长期业务发展的人力储备,最终影响了该公司的可持续发展。虽然公司后来对该机构总经理进行了免职处理,但对该机构的伤害已然造成。
而且,无论是计划达成率考核机制还是百元标准保费考核机制,都是一个“跨栏机制”,即要么设定一个业务计划目标,要么根据公司相关业务线三至五年“打平”目标测算各机构的固定的理论人力费用率,再结合各机构历史因素,对各机构、各业务条线设定不同的“标准高度”,最后按这个“计划目标”或“标准高度”来看各机构经营结果优劣。
这类似于田径赛中设置一个较高的栏竿,然后让各个跨栏者(机构)去跨越,跨过了已设定的高度,就给予既定的奖励,跨得更高却没有更多的奖励,没有跨过设定的高度,则没有奖金,导致能做更多业务的机构没有动力做更多,无法做到已设定业务计划的机构,失去尽量做更多的动能——反正今年也没有奖金了,不如把业务留给明年,结果就影响了整个公司整体业务的达成。
这就需要更合理的考核机制来推动公司政策的有效执行,进而推动公司业务发展。这个机制应该能够解决目前机制所导致的问题,并能有效促进机构强化执行,全面达成公司的整体战略目标——这个战略目标不仅是某个年度的,更应是公司的中长期战略目标。
在这种情况下,公司又及时引入了以综合指标来考核机构的“赛跑机制”:不预先设定任何指标最终标准,根据年度经营结果,谁跑在最前(业务规模即贡献度最大,业务品质最好,经营效益最优),谁将获得最高奖励。
改革永不止步在综合指标考核阶段,主要着眼于公司发展的中长期战略,本着“有利于业务发展,有利于业务品质改进,有利于经营效益提高”的根本目的,鼓励机构做好做大,促进机构持续快速健康成长。并综合考虑机构业务的达成、贡献、成长、品质等因素,以及机构人力费用、综合费用的执行情况。
综合指标考核的“赛跑机制”下,任一家机构无论是业务达成更高、总体业务总量更大、市场占有率成长更快、与自身历史相比增长更迅速、业务品质更好,还是机构人力费用控制更合理、综合费用执行率更利业务发展,均能获得更多的奖金,这种综合指标考核不仅考虑全面,对机构的整体、长期健康发展都有利,更会让所有的机构迸发出做多做好的激情,总公司的各项政策、制度、流程与标准也将得到了更好的执行。
综合指标考核在考虑机构业务的达成、贡献、成长、品质等因素,以及机构人力费用、综合费用的执行情况时,业务的达成、贡献、成长、品质等因素权重要多于机构人力费用、综合费用的执行情况的,这是公司发展的阶段性需要所致。
但随着公司的不断发展,综合考核也需要不断完善,综合指标考核最终是需要向内涵价值考核阶段转化的,那时,公司将会调整一些考核项目和各项目之间的权重占比,尤其要提高综合费用执行考核项的比重,真正达到考核机构花费的所有费用均需长远考虑机构可持续发展的目的,也就达到真正考核一家机构的内涵价值的目的了。
纵观S 公司的组织绩效管理导入、完善与发展之路,我们不难看出,这家公司之所以能在业界取得瞩目的成绩,绝对不是偶然的,从根本上讲,是与这家公司有效的组织绩效管理分不开的,通过绩效管理,将公司的战略目标层层分解到下级组织和员工,然后用考核的导向与激励作用,逐级实现组织的战略目标。
