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组织和人一样,也可以用“成熟”一词来描述。很明显,孩童不如十几岁的青少年成熟,而青年又不如更年长的人成熟。然而我们也知道,成熟与否并不必然的与年龄相关。有些人虽然已经是成年人了,但行为举止却像个孩子,而有些人在行为想法上的成熟程度却超越了实际年龄(因为具备了一定程度的自控能力,其举止表现超越了实际年纪)。那么,我们是否可以将此理论应用于组织?有些组织的成熟程度远远高于人们的期望?这个问题是否应该得到繁忙的高层管理者和人力资源领导人的关注?如果您想让自己的组织以超过260%的速度增长,答案是“是的”。
个人的成熟程度如何理解?比如我们有可能会说如果一个人既能照顾好自己,又能顾及他人,他就相对比较成熟。如果一个人能够做出建设性的行为并且避免破坏性的行为(能够控制自己),我们可以说他就是成熟的。一个成熟的人通常有人生目标,并能够为此目标而努力。一个成熟的人愿意做出必要的牺牲,能够抵抗同辈压力。影响他们行为更多的是长期目标,而不是那些来了又去、流行一时的狂热。通常来讲,我们总是期望一个人在人生的道路上能够逐渐变的成熟。
那么对组织来讲呢?是否也是越成熟越好呢?在哪方面?如果组织成熟与否很重要,我们该如何定义“成熟”一词,什么样的运营方式是成熟的运营方式(正如一个成熟的个人的日常行为)?一个相对成熟的组织可否在市场上具备更强的竞争力?
不管对组织还是对个人,成熟既是一种常态(目的地),也是指为达到该常态所使用的方法(走向成熟之路)。换句话说,如果我们以成熟的方式行事,我们会变得成熟。同理,对组织来讲也有一些成熟的管理实践,如果组织使用这些成熟的管理实践,该组织也会日渐成熟。
成熟程度与自控能力有很大的关系。如果我们能够掌控自我,我们便可学会如何做出正确的选择,我们就会知道,为了达成目标我们该做什么,不该做什么。成熟就意味着我们不会在琐事上浪费时间。但是,很多组织却在一些无关紧要的事情上煞费心思。如果我们能够摈弃这些琐碎之事,组织的商业绩效能提高多少呢?
如果组织知道其目标在哪里,并能根据该目标行动,并且其行事方式也符合其生存的大环境(客户,干系人,供应商,社团等),一个组织就具备了自控能力。按照成熟的原则行事,便能够为不断提升绩效表现打下基础。
在当今世界最佳的运动员身上,我们可以很容易看到成熟的力量。最佳的运动员致力于持续的自我提升。他们用系统的方式来管理自己的绩效,并且会使用标准或标杆来衡量自己的进展,了解在竞争的范围内,自己的表现如何。而有些运动员却采用了一种相对不成熟的方式。他们没有设定目标,训练无序。无从利用基准来衡量自己的绩效表现,甚至对自己过去的绩效也不曾了解。这些运动员将永远无法实现自控。他们缺少成熟性,而且他们提升自我的方式也证明了这一点。
如果组织希望实现目标并在大环境下取得成功,必须采用成熟的做法来助他们走向成熟。
从前,在工业时代,人们可以很容易的了解组织绩效。因为组织绩效可以通过计算从产品线上下来的有形产品的件数,可以通过计算生产一个单位产品所花费的成本来衡量。在工业时代,价值来自于劳动力:即生产一个产品所需的体力消耗。但是,在当今的知识和服务经济时代,情况完全不同。很难直接观测和衡量绩效表现,因为真正产生价值的活动发生于天才的和富有创造力的人的头脑。
如今,以一致的方式执行商业活动依赖来自于两方面的力量——知识工作者和用于管理知识工作者的系统。这也是为什么“人力资本”变得如此重要。当今最重要的资本,即真正影响组织绩效的资本,不是工业设备,因为任何一个企业都可以买到机器设备。知识工业里最重要的资本存在于人的头脑和心灵。
以一致的方式执行商业活动依赖来自于两方面的力量——知识工作者和用于管理知识工作者的系统。这也是为什么“人力资本”变得如此重要。
在工业时代,员工通常被命令使用其体力,他们的脑力却被忽视。今天最需要的是人的智慧。但是创造力、创新和奉献却不能通过命令的方式获取。因此,一个组织绩效表现如何,完全依赖于一个组织激励其员工积极主动参与的能力。参与的另一个词是“投入”。为了获取和维持员工最大程度的“投入”,必要的先决条件就是我们以成熟的管理系统来管理我们的知识工作者。
安德鲁·卡内基,工业时代最伟大的企业巨头之一,对自己工作投入的状态这么解释,“我的心都在工作上”。只有当人的整个身心都沉浸在工作中,才可能会有好的绩效表现。那么今天,我们是否需要采取一定的管理方式,使员工最大程度的投入?我们需要。知识工作者的投入程度越高,他或她能产出的经济效益就越大。最近一次的盖洛普针对高绩效公司的调查显示,员工团队投入程度较高的公司每股收益的增长速度是低投入公司的2.6倍。
那么我们如何提高员工的“投入度”?是否只是简单的给他们加工资?这似乎是多数中国企业吸引和保留优秀员工所采取的常见方法。很不幸的是,这种方法并不是十分奏效。因为目前工作的关键产出(团队工作,创意,维持客户关系)很难衡量,传统的激励工具——以产出计量报酬的方法——也不再适用。内在激励,比如对工作的投入度,在吸引并保留人力资本、提高员工满意度上反而更加有效。内在激励是指员工与公司目标一致,步调相同,并且即使在没有外在激励的时候仍愿意不遗余力的为公司做出贡献。
内在激励,比如对工作的投入度,在吸引并保留人力资本、提高员工满意度上反而更加有效。内在激励是指员工与公司目标一致,步调相同,并且即使在没有外在激励的时候仍愿意不遗余力的为公司做出贡献。
那么,我们如何才能让员工与公司同心同德?有一种方式肯定可以使他们的“投入度”降低,即拒绝披露知识工作者所需的信息,不给他们参与与其工作相关的决策制定的机会。到此为止,我们逐渐了解了如何实施和创建参与式的文化。秘方就在于我们的信息共享和决策机制。
创建参与式的文化首先需要提供资源以支持参与型活动。该资源包括扩大员工可以接触的信息面。员工需要关于商业活动和商业结果的信息。他们需要知道,自己的努力曾为单位或组织的绩效贡献了多少。在组织定义的可共享的信息范围内,需要共享的信息包括:
· 商业目标和商业战略
· 其他单位和组织的绩效目标
· 财务结果和预测
· 关于成本与支出的信息
· 生产数据和结果
· 质量目标和结果
· 员工态度结果
· 客户满意度和相关的信息
· 市场,销售和相关的信息
除了扩大可以共享的信息面,组织也需要鼓励员工更加主动地参与决策行为。通过分析组织的决策过程,定义决策角色,组织可以鼓励员工更多的参与决策过程。
决策分析过程如何在组织中实施,请看以下示例:
· 通过正式分析当前的决策过程
· 在设计工作流和管理控制时作为其中的一部分
· 作为定义工作组过程的一部分
· 作为定义基于胜任能力过程的一部分
· 在政策或规程中描述
· 在角色和职责定义时描述
· 在建立单位或工作组时
· 在设计组织或其组件时
员工可以参与的决策的类型可分为以下几种:
· 独立决策,做出这些决策的单位和个人具有完全的决策权力,不需要考虑其他人的建议或获得其他人的批准
· 协作决策,做出这些决策的个人或工作组具有决策权利,但做决定时必须考虑其他方的建议或需获得其他方的批准
· 一致决策,这类决策必须得到规定的个人或工作组的支持才可以宣布
基于以上分析,决策权被下放至恰当的级别,以平衡个人和工作单位的能力、协作和速度。决策由合适的个人做出后,必须得到组织内其他人的支持。但这些支持并不是自动得到的,组织必须建立其它的过程来解决决策过程中不可避免引发的一些冲突。
什么样的管理技能可以支持参与文化?管理者需要接受以下几方面的培训:
· 承诺过程
· 达成一致的技巧
· 参与式的管理技巧
· 工作组问题解决技巧
· 聆听技巧
· 信息分析与沟通
· 工作协调
· 决策方法
当然创建组织的成熟度,仅仅依赖参与文化是远远不够的。但是,员工的参与是其他一切需要构建的基础,只有鼓励自己的员工和组织一同踏上走向成熟的征程,组织才可以实现自控,保持组织的商业绩效。
