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【引言】
烟草企业终将面临市场经济的冲击。谁先进行管理变革，谁才能抢占先机，获得持续、健康的发展。四川烟草专卖局是如何利用绩效管理驱动管理变革的？
中国的烟草行业是受政策影响很大的垄断性行业，一直实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制。“十五”以来，国家不断深化改革，烟草行业在税收增长、产品质量、品牌扩张、成本控制、运行效益方面都有了显著提高。随着社会的发展，烟草行业现在面临着新的形势和挑战。
例如，作为烟草行业龙头之一，省级企业四川烟草专卖局（以下简称“四川烟草”）和同行业其他企业一样，不得不面对生产能力过剩、价格提升乏力、平均利润下降等行业困境。在这样的形势下，烟草行业人力资源管理同样面临困难与挑战。如何顺应市场变化趋势，从人力资源管理上挖掘企业经营业绩？
传统模式下的管理难题
烟草行业在人力资源管理上，一直存在着几个难题：
缺乏对人力资源管理的足够重视。往往只注重如何引进人才，而忽略了如何更好地进行人力资源管理与开发，造成引进来的人经常留不住，甚至于原有人才大量流失的局面。
员工队伍整体素质不高，结构不合理。一边是从事简单劳动的人员大量富余，人浮于事；另一边是影响企业发展的，真正具有烟叶科研、市场营销、企业管理和公关等能力的高素质人才严重匮乏，使烟草企业在市场竞争中应变力差，活力不够。
缺乏科学的绩效评估体系。缺乏科学、规范、完善的绩效指标体系。考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，有时还存在着对立和矛盾；绩效管理停留在“绩效考核”阶段，只重考核不重结果应用，没有形成绩效导向的激励机制和文化氛围。
薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。烟草聘用人员尚不能实现与正式人员同工同酬，工资福利待遇相对较低，工作积极性和主动性没有得到充分发挥。
缺乏专业的人力资源管理人才。很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上，缺少专业的人力资源管理知识。
所以，中国烟草行业正逐步加大人力资源管理变革的力度，吸引、培养、开发、激励人才，突破烟草行业人力资源管理瓶颈。人事劳资部门、政工部门、培训学校开始逐步转变职能，打破各自为政的局面，共同开发人力资源管理系统，改善烟草行业人力资源管理现状。
推进全行业eHR建设
为了推动烟草行业的人事工作走上科学化管理轨道，促进政工人事工作人员提高工作水平、工作效率，为全面加强人事部门的自身建设发挥有力的基础性作用。国家烟草专卖局下发了《关于全国烟草行业人力资源管理信息系统建设的指导意见》，要求各级公司“科学建设行业人力资源信息系统”。
在行业信息化管理要求和自身管理需求的双重背景下，eHR系统的建设得到了四川烟草领导班子的充分重视，经过多轮的严格评估，最终选择用友软件股份有限公司合作。
下面就以四川烟草信息化建设中的绩效管理推行和应用为例进行分析，为更多的烟草行业的人力资源工作者提供借鉴。
两级考核：人人都要扛指标
在选择用友eHR的信息化解决方案后，四川烟草针对传统的职务管理体制过于强调资历和职务层级，限制员工能力和积极性的发挥等难题，首先从基础的人员信息整合、组织结构优化等入手，打破了聘用员工和正式员工的身份界限，建立了研发技术、管理、销售等岗位管理体系，为绩效管理体系的建立铺平了道路。期间，双方将绩效管理的目标定位在力图客观准确地评价员工的工作表现，为薪酬管理、员工选拔与任用提供依据，促进企业核心价值观的落实。
其实，任何管理变革都不可能一帆风顺。变革初期，很多员工表现了出一些不理解和不认同。
之后，在公司高层和各部门的鼎力支持下， HR系统中，无论是一线销售部门还是职能管理部门，各岗位序列、各职位都设立了借鉴平衡计分卡思想、体系化的关键绩效指标体系（KPIS），同时可以运用 360 度评估的原理，多主体在线评价每一个岗位，并优化考核流程，力求HR系统专业、易用。四川烟草最终形成了“人人都要扛指标”的绩效管理制度和氛围。
比如，烟草企业不仅担负着烟草专卖的职能，还得负责无照经营的稽查工作。原来没有KPI体系时，各分支机构完成多少销售额、稽查额，总公司很难控制。而通过HR系统，每个岗位都分担了组织和部门的专卖、稽查等指标，每个员工都可以登录系统，查询自己的销售目标完成情况，从而更好地调整销售节奏。管理者也可以通过“总裁桌面”，透视DK省内各分子公司的人均单产率、人工成本发生速度、业绩完成情况等，进而结合各种人事数据为各种决策提供必要的数据支持，增强决策的科学性、系统性。
另外，虽然人人都要为绩效指标的完成努力，同时四川烟草还特别强调团队业绩。各分子公司采用两级考核模式，基层单位整体考核得分与个人考核得分相关联。“个人单打独斗不行，还得实现组织与人的协同发展。”四川烟草HR负责人解释说。
从“单纯考核”到“全面管理”
在HR信息化项目实施前，四川烟草也有自己的绩效考核——“督察考评”，但也仅限于对员工的“德”、“勤”等打分，考核结果从不应用在薪酬、晋升、培训机会等方面，员工普遍存在着“绩效管理”就是“绩效考核”的错误认知。
针对这一情况，四川烟草在HR信息化项目开始之初，便开展了大规模的管理理念宣贯活动，倡导员工“业绩为先、积极进取”。
HR系统上线后，四川烟草的绩效管理被分解为九大步骤（如下图），并将已经优化的绩效管理流程固化下来。同时HR系统不仅可以同财务系统、供应链系统、MRP系统等有机结合，还能将不同层面的绩效结果与员工的薪酬、福利、个人发展息息相关，形成的工作流带动整个人力资源管理体系的运转。
四川烟草的HR负责人说：“原来，所有的考核评估量表都是各单位的考核专员逐份打印、发放和收集的，之后由市局考核主办进行汇总，整个集团的考核过程常常需要1~1.5个月，耗时长、工作量大。每次考核，总部和各分子公司的HR部门都像脱了一层皮。”
“HR系统上线后，从指标设定、考评方案设计，再到绩效评估、结果分析和绩效结果应用，都可以在系统中顺利实现，我们终于‘解放了’。而且，总部还可以及时掌握下属分支机构的员工业绩，可以更好地进行人员和业绩管控，并对关键人才的选拔及培训也有了客观、科学的依据。”
四川烟草的高层则表示，“HR信息系统将绩效管理从单纯的绩效考核环节上升到全面管理过程，注重结果控制和过程控制并重，使我们大大减少了工作强度，效率和准确性也明显得到了提高。通过与用友的合作，我们对人力资源管理理念有了更进一步的认识，也升级了人力资源管理体系。”
而由于绩效结果可以广泛应用在薪酬、福利、培训、人员任命等多个领域，DK集团也得以在打破职务等级界限后，更加顺利地实现了“能者上、庸者下”的岗位管理，率先在大型国企中实现了“所有人员一律同工同酬”，极大调动了员工积极性，优化了人力资源配置效率。
推行绩效管理既是一项全员参与的系统工程，更是一场深刻的管理变革。四川烟草在这条路上已经迈出了坚实的一步。
