“走出去”的人力资源管理

　　在全球经济危机的背景下,中国企业成为国际投资舞台上的最大亮点。2009年伊始,中国五矿17亿美元现金收购澳洲矿业公司,中石油拟10亿美元收购新加坡石油公司,中石化出价72.4亿美元收购在伦敦和多伦多上市的瑞士阿克达斯石油公司……越来越多的中国企业“走出去”,等待他们的除了鲜花和掌声,更有各种不可预知的风险。

　　中国企业在“走出去”的过程中,如何有效建立国际化的人才储备、选拔和发展体系?如何制定统一的外派人员和属地国员工的薪酬福利政策?如何尽快建立符合当地特点和总部要求的外派机构人力资源管理体系?如何应对全球化过程中外派领导干部领导力差距的挑战?针对如此繁杂而细致的问题,《商务周刊》特编选了全球最大的人力资源管理咨询公司——美世的一组文章,并就一些现实热点问题专访了美世大中华区人力资本业务总咨询师郑伟。

　　“走出去”不同阶段的人才策略

　　□ 夏勇(美世华北区人力资本咨询业务总经理)

　　中国企业国际化发展经历了三个阶段:2000年以前是孕育期,2000—2007年是发展期,2007年以后是全面推进期。在第一阶段,中字头、国字头的企业开始尝试着走出去,以海外贸易和运作作为基本的对外交流窗口,代表企业如五矿、中粮、中国银行等;在第二阶段,2000年“走出去”被中央正式确定为新时期的一项开放战略,2005年被认为是中国企业全球化元年,是年众多著名行业领先企业通过收购兼并等方式寻求海外拓展,标志性事件有中海油竞标优尼科,中石油收购哈萨克斯坦石油公司,还有联想、TCL、华为等民营企业“走出去”;在第三阶段,2007年党的十七大提出要“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”,中国企业全球化从行业广度到深度均得到提升和拓展,标志性事件包括鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中国移动收购巴科泰尔以及最近中铝收购秘鲁铜业等等。

　　“走出去”的核心目的是赢利、扩大国际影响,但表现形势各有不同,有的以资源为导向,有的以市场为导向,还有的以人才或者技术为导向。从基本策略上来看,我们根据对本地市场的反应和全球的效率由低到高分为四个方面,即国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。把上述四个战略选择放到路径选择中,从时间来看中国企业“走出去”也可以分为四个阶段,即初级阶段、成长阶段、国际化阶段和全球化阶段(图表1)。

　　从目前来看,联想和华为的国际化都经历了第一、第二阶段,处在第三、第四阶段里。由于国际化经验不足,中国企业在“走出去”的过程中面临着从战略决策到财务管理、人力资源管理、跨地域文化融合和政治风险等诸多挑战。最大的挑战实际上是人。根据美世调查得到的企业回馈显示,文化整合和人力资本整合是企业跨地域经营与发展过程中遭遇的最突出的问题。另外据麦肯锡的研究报告,有超过四分之三的国际化企业在全球扩张过程中面临人才短缺的障碍。

　　那么,中国企业在“走出去”的不同阶段如何确立人力资源管理的战略重点?我们听到不同企业的呼声。综合来讲,首先是要有恰当的人可以派出去,在派出去后如何用得好,薪酬待遇怎么定,派出的管理者怎样适应当地的文化,派出期结束后怎么能够回来等等。根据前面四个阶段的划分,中国企业海外机构设置的组织形态分别为国际业务部门、海外办事机构、海外分公司和全球化整合及规划四种。从目前来看,中国企业能够达到第四个阶段的非常少。我们可以把第一个阶段理解成建立人力资源管理平台,第二个阶段是人力资源的发展问题,第三个阶段是建立人力资本管理平台。人力资本具有增值的特点,在使用过程中会为下一阶段的成长提供更多的价值。这三个阶段并不是孤立存在的,而是根据各企业具体特点而相辅相成。

　　企业要真正走向全球化的发展,整合阶段往往是在第三阶段。我们研究发现,企业在这个阶段要实现全球业务布局和发展,有四个关键点:

　　首先是人才的吸引和保留问题。在全球化过程中,企业对海外人才的流动管理,各个地区会表现不一。对于亚洲企业尤其是中国企业来说,“走出去”时要考虑的第一个问题是如何选择值得信任、可靠的人派出去。

　　其次是文化整合问题,比如说要推动文化变革。东西方文化,甚至亚洲各个区域的文化都有差异,各个区域的文化差异怎么有效整合或者融合。

　　第三是领导力问题。领导力实际上不单指领导人,更多是指产生领导人或者是形成领导力的机制,我们将其称为组织能力——一方面要有人信得过,同时这个机制能够保证信得过有能力的人不断产出。

　　第四是吸引和保留关键人才的问题。这个人才不光是指领导人才,还包括企业在各个业务环节和业务单元里的专业人才。企业全球化过程中技术和战略的转型以及实现,很多时候都是以拥有的专业人才为基础。

　　我们做了很多不同的项目,接触了不同发展阶段的企业,但并非所有企业都能建立起这样好的体系来。如同人的成长一样,组织的成长是有规律的,它在不同的发展周期的发展重点和可能面临的问题都不一样。所以,在确立人力资源管理的重点时,我们要考虑几个问题:在发展初期,重点是国际化人才的规划和培养;在成长阶段要更多考虑怎么实现有效的派出管理、如何有效招聘、如何让管理多元化;第三阶段要考虑对外派员工的管理、文化整合的管理;最后阶段要考虑全球化专业人员的管理,包括全球文化的导向,比如西方的跨国公司到中国来,他们的文化适应性往往要比“走出去”的中国企业更强一些,除了有长期的历史发展积累外,他们对文化本身的包容性和可塑性做了大量深入的研究和准备。

　　在人才流动的管理方面,企业在“走出去”之前要预先考虑,当地的劳动力市场是什么样,企业的人员状况如何。我们把人才分为三大类,一类是海外派遣员工,一类是当地招聘员工,另一类是第三国员工。这三类员工在使用时各有优劣势,企业在不同发展阶段对人才流动的管理也有不同的重点(图表2)。为实现海外机构各个发展阶段的人才流动战略重点,企业需要站在全球资源配置角度考虑外部劳动力市场环境,包括劳动力可获得性、劳动力成本和劳动力质量。企业有时候需要考虑成本,更多时候要考虑花费更大的代价来获得高素质、能够独当一面的人才。而作为完整的外派国际化专业经营人才管理体系,要达到以下三大目标(图表3)。

　　在文化整合方面,作为企业领导者首先应该考虑到的层面,是过去在中国传统社会文化下成长起来的管理者能不能适应其他国家、地区或种族的文化,这是非常关键的问题。在美世企业文化模型中有几个重要维度,第一个维度是个人导向和集体导向的区分,尽管很多东方国家,比如中国、日本、新加坡都是非常典型的集体导向文化,但不一定只有东方文化是集体导向,也有一些西方国家比如北欧地区有可能是偏集体导向的,而美国、英国、加拿大、新西兰等是典型偏个人导向的国家。这意味着个人在企业里对组织的认同感强弱有可能影响到他的选择;第二个维度是环境,企业是关注流程还是结果;第三个维度叫视角,企业是因循守旧从经验出发呢,还是以开拓创新为文化导向;接下来涉及到第四个维度权力,简单地说就是分权和集权;最后是如何考虑风险,是规避风险还是鼓励冒险。通过这个工具,企业可以迅速描述出“走出去”过程中企业总部所在地倡导的文化,以及在未来的派出国的文化特点。第二个层面是规章制度层面。需要注意的是企业文化本身不光体现在理念和制度上,更重要的是体现在员工的行动上。

　　在领导力方面,根据美世2006年底到2007年中所做的一项调查,全球化背景下所需要的领导人要具有“全面的领导力”,即包括头脑、心胸和胆略三个方面。企业“走出去”过程中每个阶段存在着不同的领导力发展问题,但凡组织角色发生转折都意味着企业对于领导人的能力要求、工作价值观和时间分配上都有不同,企业要清楚派出去的关键人才的特点。

　　人力资源的管控模式基本可分为四种类型,分别体现总部不同的管控程度,从松散管理型到政策指导型,到操作指导型,最后是管的最细也是最全的全面管理型,总部分别扮演着建议与指导、战略伙伴、管理专家和监督与服务四种角色。企业在选择人力资源管理类型时,需要对不同因素的重要性与管理度进行分析,并加以平衡。为了有效承接与支撑企业全球业务战略,全球化的人力资源战略中还要设计与搭建各级人力资源管理机构(图表4)。

　　全球化的薪酬策略

　　□ 张世东(美世大中华区信息咨询服务业务总监)

　　对于中国企业来说,走向全球化是一个新的挑战,很多企业尤其是国有企业的薪酬改革是其中相对滞后的课题。我们在和很多国有企业的合作中,发现他们很容易接受西方对于职位、绩效管理和人才发展方面的理念和管理方法,但是当涉及到分配体系时,因为种种原因改革不彻底也不那么坚决。过去几年中国企业包括国有企业“走出去”的过程中,当他们进入到一个自己不能掌控而只能去适应的市场时,需要从国外的角度制定一些市场化的薪酬策略,反过来推动了国内分配制度改革的进程,这也是一个非常有趣的现象。

　　目前,已经有很多中国企业把业务覆盖到了全球,但它们在不同地方的政策其实是独立且分散的,是一种反应型的策略,下一步需要整合。这并不是为了统一而统一,企业需要在整合的基础上建立起既有一定统一性,又适应不同的商业环境的策略,在薪酬上尤其如此。

　　2007年的美世全球调研发现,企业在全球范围内面临着相似挑战(图表5)。比如怎么确保真正按绩效付薪,这已不光是一个跨文化的问题,很大程度上对企业的经营和生存都非常重要。在这次全球金融危机中暴露出来很多问题,其实都是从分配的角度揭示了管理上的问题。大多数投行是以交易额而不是以利润作为具体分配的基数,所以会促使员工不断的做交易,激发了很多冒险行为。

　　同时,不同地区的发展趋势和成熟程度不一样。在亚太区,由于市场发展非常不平衡,成熟度不高,所以企业如何获得有效的外部市场信息还是一个问题。而这个问题在薪酬和劳动力市场变化不是那么剧烈的欧洲和北美市场,已经不那么棘手了。

　　因此,当我们考虑全球化薪酬策略的时候,会遇到一个典型问题,即如何处理全球的统一性和本地市场的独特性之间的关系。这在很多欧美成熟公司全球化过程当中表现非常明显。某种程度上说,全球化和本土化之间存在尖锐的对立。从全球的角度,企业往往考虑的是管理的有效性和风险控制,如何提升财务有效性,如何加大内部资源利用,如何建立好的全球品牌;但往往对于一个单一市场来说,企业看重的是业务发展的有效性,即能否赢利,能否高速发展。但无论是从全球化还是本土化的角度来看,企业都需要从雇主和雇员的角度以及成本的角度来看薪酬策略是否合适。

　　一些外资企业在中国的适应过程可以很好说明上述问题。最早在进入中国时,由于中国的市场前景非常好,自己的规模又不是很大,而中国当时相应的劳动力价格水平非常低,所以跨国公司基本上采取放任自流、跟随本地市场的策略。但根据美世的调研,过去十几年时间里跨国公司在中国内地的平均劳动力价格水平大概成长了两到三倍,这也使得中国内地外企超过台湾劳动力价格,直追新加坡了,但生产力水平并没有跟上。从近年来的跨国公司策略来看,它们原来分散式的薪酬管理逐渐收回到亚太区或者全球层面,这就需要平衡全球策略和本地市场策略之间的关系。中国企业的后发优势可以让我们借鉴跨国公司发展历程,更好的做一些前期思考和战略准备。

　　总结美世的咨询经验,成功的全球化薪酬策略应平衡企业、员工和成本三个视角。首先是管理需求,即确保员工拥有适合业务成功的知识、能力、行为模式及绩效的薪酬计划;其次是员工需求,即作为强有力的价值主张的一部分,便于理解、获得并区别与其他雇主的薪酬计划;第三是股东需求,即可负担、可持续并不与其他营利性投资相冲突的薪酬成本。

　　具体而言,从企业视角遇到的最大挑战是如何平衡不同类型员工的薪酬福利。我们在全球化视野下把员工分成四个类型,包括本地员工、海外派遣员工、当地雇佣外籍员工和没有特别地域特点的全球流动员工。他们对薪酬福利的需求不一样。一个很重要的问题是,在目前全球社会经济背景下,劳动力属于相对不同的市场,企业内部做同样工作的员工由于来源不同,薪酬福利架构也可能完全不一样。这并不合理,却是社会经济发展和管理演化过程中不可避免的现象。也许有人会说,把薪酬设到一个非常高的水平可以解决这个问题。但即使像麦肯锡这样公认的高薪公司,合伙人层次有三级薪酬,初级合伙人还是市场导向,中级的差距已逐渐缩小,只有到高级合伙人才是全球统一标准。从全球的角度,对不同类别来自不同地区的员工,公司总会要考虑他的投入产出比的问题,不可能用统一简单的方式来处理劳动力价格问题。

　　中国企业“走出去”过程中需要派出很多员工到海外工作。因此,如何吸引这部分员工,如何使他们安心出去,让他们能够在当地不被生活琐事操心,怎么去给他们设计海外派遣薪酬和福利政策,这实在是很重要的问题。一般来说,中国企业采取的策略并不是一开始就以派驻国标准确定薪酬,它们既要考虑这些人在国内的收入,也要考虑派出去人和国内员工之间的薪酬平衡,所以大多数是采用海外派遣薪酬的方式。这时,企业就要考虑两个很重要的问题,即生活成本和生活质量的问题。根据美世最新公布的数据,日本的城市对于外派人员来说全球生活成本最高,而南非的约翰内斯堡是成本最低的城市。另外不同的城市生活质量也不一样,巴格达很多年在美世生活质量指数里得分都非常低,而温哥华的城市生活质量非常高。同时,企业可能还会有一些其他类型的海外激励津贴。此外,如何对海外销售人员进行绩效考核,对很多公司来说也是很大的课题。因为海外市场是一个全新的市场,不像国内市场在企业预测之中。

　　从员工视角,我们经常碰到这样一个状态:国内尤其是国有企业名义收入很低,员工有很多福利或收入无法用货币来表示;当他们被派到海外时,如果用这些名义货币来设计海外薪酬,无论加上多少津贴,相对当地的劳动力市场来说他们的收入其实都是偏低的。这从员工的角度来说是不公平的现象。另一方面,现在有越来越多的海外员工愿意到中国,因为他们认为中国的事业机会比海外要好很多,所以他们愿意接受相对低的薪酬而获得更大的发展。尽管我们可以用相对低薪酬雇到一些海外回来的员工,但这能不能成为一个常态,成为一个企业发展所依赖的策略?

　　很有意思的是,由于户口、文化和习俗方面的原因,中国本土市场的人员流动性其实不够。当中国企业派员工到海外的时候,由于以前企业福利相对简陋,所以会涉及大量的家属探亲或者住房以及子女教育问题,这些在成熟的跨国公司里也是非常沉重的负担,也是现在跨国公司越来越少提供传统意义上完整的外派员工福利的原因。对中国企业来说,现阶段同样不能忽略的事实,就是我们如何让这些人安心的在国外工作,发展他们的技能为公司未来成功的全球化积累知识经验和人才。我们需要考虑到员工长期在海外工作的一些个人方面的要求,他们家庭方面的一些特点,这是中国企业以前较少涉及的问题。

　　从成本视角,目前中国企业“走出去”的目的和跨国公司不一样,跨国公司很多是出于市场和劳动力成本的考虑,而中国公司是基于人才、资源和市场。我们是从一个相对低收入的国家向一些比我们收入高的国家扩展,需要非常谨慎的处理劳动力成本问题。由于劳动力成本,以前在中国的商业模式下可能赢利的东西到了国外就不一定了。如何谨慎的处理劳动力成本在不同国家之间的差异,对很多中国企业来说也是非常新的课题。海外有很多劳动方面的法规,哪些人一定要在当地雇佣和当地工会或其他方面的影响都需要企业认真考虑。企业是从国内派员工,还是从成熟市场中挑选全球性人才派到当地,也各有利弊。

　　再回过头来看,全球化企业内部有四种员工类型,他们有各自需要处理的薪酬和福利方面的问题和挑战(图表6)。

　　一般来说,当地雇佣员工的薪酬设计需求会比较多。但是当地雇佣员工是市场导向,他们薪酬的设计和定位可以根据不同的因素来考虑。企业在中国市场与在国外市场设计的薪酬体系要考虑的内容差不多,更重要的是要符合当地法律、当地实践和当地税务方面的规定。

　　中国企业面临的问题是海外派遣员工的薪酬福利设计。最初的业务负责人、财务人员和基本的管理人员更多是从国内派出去的,派遣时要考虑不同的形式,短期出差、短期派遣和长期派遣的员工,他们的薪酬福利特点都不一样。另外也可能提供一些额外的派遣津贴。比如派出国法,是以派出国当地的薪酬水平为基数,根据生活成本和生活质量的差异,来给他计算海外派遣的津贴。目前来说大多数公司选择了这种方式。

　　如何实现全球员工福利治理

　　□ 孙蓓华(美世中国医疗和员工福利咨询总监)

　　对我们中国企业而言,处在全球化的不同阶段,对海外员工福利治理的关注点是不一样的,因而所采取的行动也会有所差异。中国企业的全球化进程通常分为四个阶段,在通过国际业务部门开展跨境业务的第一阶段,企业以向海外短期派遣中国员工进行商务活动为主,这时主要考虑的是员工人身安全和健康风险规避的问题,可采取的福利手段包括安排足额的海外人身和医疗保险保障,以及紧急救援服务;当企业开始设立海外代表处,进入全球化的第二个阶段,就需要通过当地员工或第三方机构了解当地法定福利要求,为常驻外派员工和本地雇佣员工安排本地化福利;到第三个阶段,企业开始有一些海外子公司,有几十个甚至上百个员工在当地工作,主要关注点是对福利计划设计和审批流程应如何规定,决策的流程和依据,以及如何对福利实施进行管控,企业可以通过明确总部和当地的职责分工,对福利进行评估和差距分析、制订供应商的选择标准等手段来辅助决策;在全球化阶段,企业就不能以个案的方式去解决每个国家的问题,而是要建立全球福利治理的框架和管控模式,确保全球福利治理框架的有效运作,并制定过渡方案。

　　在高度全球化情况下,福利治理的定义是包含了全球福利理念和策略,福利治理的指导原则和实施流程的书面框架性文件,以界定在福利提供过程中重点工作的职责分工、管控模式和监督管理。福利治理的具体内容包括在实施和监管福利计划过程中需要完成的主要工作,职责承担者是谁,如何确保计划有效的运作和计划评估的频率等(图表7)。

　　在大的全球员工福利治理的框架下,企业需要制定有关福利计划设计、计划实施、资金安排和风险管理等几个具体方面的指导原则。首先在计划设计上,总部的员工福利管理人员需要给出福利设计理念的指导性意见,如市场竞争力定位,是不高于市场中位值还是不低于市场中位值;是否给予员工选择权,我最近做一个国有企业福利课题的研究,发现国有企业福利非常全面,但不允许员工选择,而在国外,弹性福利已经成为福利发展的趋势;还有是否引入消费者导向(Consumerism)的设计元素,这对中国企业来说是很新的概念,它赋予员工更多的自主权,提供更多的信息以及通过激励措施引导员工做一名精明的福利消费者,从而达到福利计划成本效益最大化的目的。

　　在计划实施上,总部需要管控三个方面。首先是供应商选择,福利的相关服务很多时候是由第三方供应商提供的,因此关于供应商选择的标准、重新选择供应商的频率、何种情况下需要招标及招标的流程,哪些供应商可以全球或区域指定,总部最好能有清晰的指引,以规避因供应商资质问题带来的风险。比如医疗保险福利,很多发达国家的企业都通过全球指定的保险经纪公司来安排,将专业的事情交由专业的机构去做,同时也减轻福利行政操作方面的工作量。其次,总部需要对决策人和决策流程进行管控。第三,总部需要对信息沟通的方式作出一定的要求,如哪些信息需要定期上报给总部,哪些与福利相关的重大事件需要知会哪些人等。当地的分支机构则需要做好计划实施的两个方面,一是员工沟通,二是供应商管理和服务监控。

　　我们发现,中资企业和外资企业在福利管控的职责分工方面还是有很大的不同。中资企业的员工福利往往是多头管理,统放结合,由人力资源部门管控的福利项目只占很少的一部分,不同的福利项目分散在不同的部门管理。而外资企业一般在总部人力资源部门内会设“全球福利管理”这样一个岗位,对员工福利进行专业化管控。但这个岗位人员配置非常少,因此管控模式和审批流程就非常重要,哪些事情由当地分支机构来操作,哪些事情需要总部批准,需要有非常清晰的指引。

　　在员工福利的资金安排方面,中资企业关心的更多是列支渠道,而外资企业则普遍实行预算管理,也就是说要上一个新的福利项目的话,可能要提前一两年做到预算里面。总部对资金安排的指导原则通常包括是否应利用当地的税收优惠政策,花更少的钱办更大的事,是否与员工分摊成本,是否有国际共保策略,是否引入福利成本控制策略,以确保福利在财务上的长期可持续性等。

　　全球员工福利治理的风险管理有很多方面,可以主要总结为五种类型(图表8)。

　　针对全球福利治理的工具也有很多种,在这里主要为大家介绍以下四种。一是员工福利市场实践报告。例如美世出版的《全球福利和雇佣指南》,里面涵盖60多个国家的法定福利要求和补充福利的市场普遍操作,以及员工雇佣方面应注意的一些问题,如劳动合同的签订和解除、假期福利等,而且每个国家的情况都用统一的格式编写,查找非常方便。如果企业处于“走出去”的第二个阶段,即设立了海外代表处,但只有一两个到几十名员工,可能看看这本刊物就能解决基本的福利问题了。

　　二是福利评估和差距分析工具,当企业有了海外子公司,当地人力资源部门上报福利计划时,可能用到一些基本的差距分析和建议工具,比如福利上报计划是否与公司福利目标相一致,有没有考虑风险因素,钱从哪里来,有没有考虑员工需求,有没有做过员工需求调研?我们发现跨国企业非常在意福利市场数据,我们帮跨国企业做福利计划设计时一定要提供市场数据,别的公司有多少做了这个福利项目,做到什么水平,这都非常重要。

　　三是福利信息管理工具。当企业全球化程度非常高的时候,福利信息的定期收集、更新和管理就显得非常重要。美世专门为此开发了一个数据库,叫“Mercer Gold”,现在有200多家跨国企业正在使用。这个数据库首先储存《全球福利和雇佣指南》的所有法定和补充福利的信息和市场数据,同时可以储存这个企业在不同国家的分支机构、不同福利项目的具体信息。如果企业全球化还没有达到这个高度,也可以用表格的方式收集一下全球员工福利信息,项目要比较全,比如员工人数、保障计划、供应商等都要详细记录。

　　此外,跨国企业还有一个比较常用的福利管理工具叫国际共保,即通过参加一家或多家国际共保组织对医疗和保险福利进行更好的管理。从咨询公司的角度,我们认为企业应该引入两个或者多个共保组织,因为每个共保组织在不同的国家的承保能力、服务能力和能够承保的品种都不一样,通过引入竞争,可以帮助企业实现成本和保障最优化的目标。

　　中国企业“走出去”如何留住高管

　　□ 郑伟(美世大中华区人力资本业务总咨询师)

　　中国企业“走出去”的并购过程中,尤其是要并购成功,被收购企业的高管保留非常重要。稳定的高管团队是顺利完成交易和交易后平稳过渡的必要因素,也是交易价值创造的驱动因素之一。但交易和管理文化的差别会对高管团队产生的不确定性,导致了高管保留的问题。

　　以前中国企业“走出去”都是小打小闹,最近几年,很多企业开始走出去寻找优良资产,如国外非常重要的企业或跨国上市公司,但买下后谁去管理运营,就成为了关键问题。其次,中国企业“走出去”的内部人才储备不够,以前在海外成立小办事处时,内部储备的人才还能够应付。但现在所需要的人才是能够管理和运作大规模的被并购企业,目前大部份企业还不具备这样的人才。对当前中国企业来说,能够派出高管与被并购企业的高管能够在同一个层面进行交流,要懂外语,要懂当地的商业沟通习惯,这实在是很有挑战性的事情。因此,中国企业收购国外大型企业后,大多要留住原来的高管,至少在两三年之内要保证这个管理层是稳定的。

　　中国的企业,尤其是国有企业,都是集体决策的风格。但到了西方国家如美国等,高管授权明确,个人决策风格独特。不同的风格会产生矛盾。其次,被并购企业的高管在当地都是非常成功的人士,他能继续留在这个企业,一是出自于对中国企业发展的仰慕,二是认为能够对他未来成功发挥作用。这就要处理好怎么授权的问题。中国企业不能像在国内那样,领导突然想起一些事情让下属马上过来,下属第二天就得过来,这点在国外完全行不通。

　　在这个过程中,关键是怎么充分授权。既要尊重高管层,同时作为股东,我们不可能不做应有的监督,如何掌握这个度?

　　高管保留要点之一是薪酬,高管薪酬的管理和水平在不同国家间存在很大差异,要充分了解当地的实践和惯例,帮助了解你的目标企业和其高管层成员的期望。其中,原有薪酬的保留很重要。比如说在澳洲你要买企业,当地对于被并购企业员工的薪酬安排就有明确规定,要求换雇主后的现有收入不能低于以前收入。如果不是,雇佣有权要求离职赔偿。其次,还要满足当地安法律法规要求的披露信息。如上市公司都需要披露高管薪酬。即使是非上市公司,当地政府也会提出一些要求,如在近期我们做的一个案例中,当地政府提出的一个要求就是披露高管薪酬。通常在美国、英国和澳大利亚等国的上市公司,除了要披露高管薪酬外,还要说明为什么,付薪的依据是什么。而中国国内上市公司只是被要求把薪酬披露出来就行了。国内外高管薪酬有一个最大的区别就是长期激励。国外上市公司高管大部分有长期激励。比如在交易完成后,一个上市公司变成一个非上市公司了,如何保证有替代的计划,在交易完成后怎么样弥补这个激励缺口,等等。

　　法律法规也是高管保留要点之一。被并购企业高管薪酬的设计与实施涉及多种法律、法规的约束,除了前面提到的对交易前后薪酬水平的要求和薪酬披露要求外,还包括对股权激励的要求、如何根据当地税法设计税务优惠的高管薪酬、股权激励会计处理和限薪要求等。高管保留的另一个要点是公司治理,除了高管决策权外,还有中国母公司如何管理目标企业,如何符合当地的公司治理方法,并且了解当地投资者对高管薪酬设定的观点。

　　“走出去”后的员工解聘及养老风险

　　□ 冯元石(美世养老、风险与金融中国区咨询总监)

　　伴随中国企业“走出去”的不只是鲜花和掌声,中国企业同时踏在荆棘上,需要面对不少反对声和谩骂声。尤其是中国企业在海外并购的时候,必须尽量规避相关的风险,其中包括员工解聘和养老福利问题。

　　我们把美国和世界其他国家在劳动合同、工会、法定解聘经济补偿金和通知期等几个方面做了一个比较。美国的劳动合同只涉及到高管,其他国家则比较普遍;美国只有10%—15%的员工参加工会,而且主要是蓝领,白领基本不参加,但是欧洲和拉丁美洲的工会权力非常大,在欧洲比如德国,白领员工也参加到工会中;美国没有一个强制的解聘通知期,极少数公司需要提前60天。在欧洲和拉丁美洲,解聘通知期有60天、90天甚至更长,有的还不能随便解聘,必须工会同意后才可以。

　　欧洲也是中国企业海外并购的主要目的地。欧洲国家对于员工的保护非常完善,可以总结为法定权利、员工代表、劳动合同、集体商讨协议和社会计划五个方面。

　　在法定权利方面,除了解聘通知期和事先磋商,还有最低解聘经济补偿,以及比较特殊的既得权利规定。既得权利规定是欧洲30多年前就颁布的法律,主要保护并购中员工的权利,被收购方员工在工资、级别、待遇、福利上不能有任何降低,这是中国企业想在欧洲并购后裁员时不可避免的问题。在既得权利层面,解聘成本高,持续时间长又复杂的欧洲国家主要是意大利、德国和法国。从去年到今年,都有一些中国企业在这三个国家进行收购。

　　员工代表主要指工会。在欧洲工会绝对是和资方对着干的,资方要裁员在欧洲很多国家首先都要经过工会同意才能做。员工代表在福利的增减上起到很大作用。欧洲很多国家还有集体协商协议,比如说汽车业机械师,可能10家汽车公司的机械师在同一个雇佣合同里,如果你收购一家企业后要解聘员工,就要符合整个行业的合同,并且不止跟一家工会协商,而是要和行业工会协商。

　　欧洲的社会计划也就是中国所说的社会影响,即企业在并购过程中,收购方和被收购方要一起与工会制定出一套收购计划,来减轻并购或者裁员对社会的影响。社会计划包括选择的标准,企业并购后不能什么人都裁,对于年老员工或生育期员工等都不能裁;另外,即使当员工同意被解聘后,企业除了要支付一定的经济补偿外,还要拿出钱来成立困难基金,来补助这些失业的员工。企业还要出钱帮助这些员工再培训,寻找新的工作,有些企业要负担12-24个月。以法国为例,根据美世的相关调研,平均解雇成本一般是员工两年的工资。

　　除了员工解聘的限制和成本外,还有一个中国企业不熟悉但又潜在风险很大的是养老福利。比如通用汽车,2007年年底需要支付的养老金是1730亿美元,而它当初只存了1340亿美元,光是养老计划的缺口就接近400亿美金。2007年,通用的整个市值才140亿美元,其养老赤字已经是企业市值的几倍。福特的情况也一样糟糕,当时的养老金赤字为275亿美元,是市值的两倍。全球养老金负债较高的首当其冲是美国,然后是加拿大和英国。中国公司想收购悍马、沃尔沃和萨博,他们是否了解目标企业的养老福利欠债?

　　我们就养老福利也对美国和世界其他国家进行了比较。美国的法定养老计划水平相对要低,也没有强制性的企业计划,而欧洲的养老计划大多都是政府强制性的计划。美国的法律要求如果企业的资产低于负债一定水平,企业必须定期给养老计划注资。但是其他很多国家并不需要企业提前注入资金,比如日本、德国、墨西哥等等——因此购买这些国家的企业对于中国企业的风险更大。此外,高管的养老福利计划在美国非常普遍。比如企业的CEO或其他高管在职时可能年薪100万,但离职后,尤其并购导致的控制权转让后,高管的养老金将成倍或者更高水平的上升。因此,中国企业在并购时必须了解清楚,并购以后需要承担的责任和风险有哪些。

　　中国企业“走出去”必须步步为营

　　——访美世大中华区人力资本业务总咨询师郑伟

　　□ 记者 张娅

　　《商务周刊》:不管中国企业的“走出去”发展到什么阶段,一个典型特征就是在海外设立驻点,企业首当其冲面临的就是如何选拔外派人员的问题。根据您的经验,企业应该如何做?

　　郑伟:企业“走出去”的目的不同,在不同阶段要完成的目标也不一样。但不管是小的办事处还是海外分支机构的员工,都必须非常熟悉派出企业的内部运作流程。如果在当地招聘的员工,还要回母公司培养很长时间,因此一般都是从企业总部直接派出员工。对中国企业来说一个很重要的问题,就是如何培养一批人才来满足企业跨国扩张的需求。现在中国企业“走出去”的瓶颈实际上就是人才不够,也就是说企业在国外开展业务时发现很难找到相应的人才。这是因为中国企业在培养人才时缺乏对企业未来的定位,没有考虑到五年、十年、二十年以后企业到底会是什么样。

　　企业在选拔外派人员时,首先就要关注这个人对文化的敏感度,以及他的适应能力。当然,如果这个人要去海外管理当地的团队,他的沟通方式也要做相应的改变。此外,这个人的语言能力必须要好,要善于和人交流,还要有独立运作决策的能力、团队合作精神等等。

　　《商务周刊》:那么,中国企业“走出去”时所面临的挑战有哪些?在这个过程中对于外派员工的要求是什么?

　　郑伟:前面提到了人才的挑战。另外中国企业“走出去”时所面临的最大挑战是如何通过并购国外成熟的、大型企业实现国外的业务扩张。中国企业实际上已经意识到,如果还是按以前那样自己投资建厂要快速发展做大很困难,因为要发展到一定规模需要很长周期,还不如买当地已有规模的企业。最难的就是买了以后怎么办,这个时候实际上遇到最大问题之一就是外派管理人员。特别是一些目标企业规模比较大、管理水平比较高,中国企业的人员没有相应的管理经验,也没有经历过这样的事情,比如联想收购IBM的PC业务。在这种情况下,外派人员必须跟当地的团队有很好的联系,知道他们的决策流程是什么,决策风格是什么,企业文化是什么,并且要很快融入。另一方面,外派人员代表的是股东的利益,对股东的所有需求必须熟悉,也必须得到总部的认可。这实际上是最困难的。

　　《商务周刊》:您提到联想,我们也注意到,很多中国企业是因为具备鲜明的企业特征才发展壮大成为本土的领军人物,但当他们学习了很多外来的东西,反过来让这个企业失去了原有的优势,影响了企业发展。在您看来,企业如何维持一个平衡?对于中国企业这种以学习为目的的并购,在外派人员的选择上有没有一些具有普遍意义的考虑因素?

　　郑伟:企业首先要知道自己并购的目的是什么,如果什么目的都想达到,可能什么目的都达不到。在预定目标下,企业应该明确什么是自己从零成长到现在的优势,什么是应该坚持的,什么是自己需要学习的。在这方面,我觉得日本汽车企业的“走出去”是很好的例子。日本汽车到美国后不是买当地的汽车工厂,而是自己建工厂。它们也没有选择和美国汽车制造业一样的厂址,而是选择建在美国中部地区,因为当地的文化更适合日本企业开厂所需要的文化。这时企业选择外派人员有三点必须把握:首先这个人要是一个能够快速学习的人;其次这个人要具备很大潜力,是企业未来的关键人才;第三,这个人学习的内容要能在企业里发挥出来。

　　《商务周刊》:除了这种以学习为目的的并购外,通常中国企业“走出去”还有一个明显的动因是为了规避在当地的销售风险,这时企业应该如何选择外派员工?

　　郑伟:如果目的是要规避销售风险,反过来就要看在这个过程中外派人员要做什么事情。比如在当地已经建立起很好的销售网络,那么你所要做的实际上就是让外派人员能够和当地的经营网络形成和谐团队,这时候肯定需要选拔一个能够融合到当地文化中、管理能力和沟通能力都很强的人。如果就是为了在当地销售,选拔的人员除了对当地文化要有强烈了解外,还有具备很强的市场开拓能力等。

　　《商务周刊》:当企业外派员工之后,接下来就是如何保持总部与当地之间的沟通和控制问题。中国有句话叫“将在外君命有所不受”,根据您的经验,应该如何在发挥外派人员工作积极性和创新能力的同时做到规范?另一方面,这些外派人员在异国他乡又很容易出现一些心理上的孤独,企业应该如何对外派人员进行心理调适?

　　郑伟:当企业跨地域变大的时候,总部的控制力度会被削弱,这永远是一个矛盾。首先可以通过企业文化进行保障,其次是通过组织结构和系统工具来进行制约,第三要选拔合适的值得信任的人。所谓制度都是硬性的,必须配合你选择的人。因此,关键就是找到一个相对专业化的人,这个专业化是指能够按照一定的规范在被授权的范围内做事情,这可以通过心理测试来了解。此外,要不断维护制度,经常检查制度中是否有漏洞,进而制定出更符合外派运作的制度。同时,还需要不断和外派人员进行沟通,不管是关怀也好,调查也好,审计也好,每年都要规范一些动作让他们完成。

　　在解决外派人员心理问题上,可以通过一些福利手段,比如让他一年有几次回国,可以带家属去当地,这实际上是让他没有后顾之忧。如果能够解决这些问题,外派员工最大的心理担忧就没有了,唯一的问题是如何为他减压。这时,同样可以采取让他定期回国的办法,总部也可以定期和他进行沟通,让他可以感受到总部和他的密切关系。

　　《商务周刊》:我们还发现,中国企业“走出去”这么多年,却依然会遇到一些当地社区的敌视。有没有一些组织上的办法,可以让派到当地的员工和组织融入当地社区,为当地人民所接受呢?

　　郑伟:一般来说,你不可能改变当地的风俗文化,必须考虑怎么适应这个文化。这可能需要企业给外派员工进行一定培训,提出一些制度性的要求。如果要在当地生产,企业可以进入更加接近自己文化的区域。但如果是为了利用当地资源或者要进行销售,那就无法选择区域了。作为一个外来者,实际上要非常小心,既不能太强势,又不能完全按照当地的习惯来做,这时候企业就要寻求一个平衡。

　　这个过程中,企业必须做很多妥协。首先要考虑当地劳工的需求。比如法国的劳工保护特别厉害,这是他们的文化,企业去的时候心理上要接受这样的现实。另外,中国企业“走出去”还必须改变一些原来的做法,比如你在中国有各种关系,但到了国外人生地不熟,所以企业要考虑怎么充分利用当地的资源,比如当地的竞争优势、信用优势、社区和媒体,让他们来帮你开路。在海外并购时企业可以聘请当地的公关公司来进行一系列的游说活动。实际上,软性的渗入特别重要。当你刚进入一个国家时,必须充分利用当地的关系和当地的习惯来做事情。

　　《商务周刊》:就像您刚才说的一样,由于外派人员的稀缺,当企业派出去的员工成长起来之后,可能就要面临员工流失的问题。这方面如何解决?

　　郑伟:要解决这个问题,对于外派员工的激励是否到位非常重要,最重要的是企业的认可。目前,一些大的跨国公司已经形成了一个外派团队了,这些人已经是国际人才,在企业工作二三十年,已经被派驻过6、7个国家。随着外派员工逐渐融入当地文化,企业的激励体系要发生相应变化,如果未来企业需要这些人才在各个地区开拓业务的话,就要有一个专门的激励体制,让他知道不管到什么地方去,都能享受到相应的激励机制。总而言之,要根据企业不同的环境以及未来的发展蓝图去做一些事情,而且现在就要开始做,而不是等事情发生了再去做。

　　《商务周刊》:从目前情况来看,2009年将成为中国企业“走出去”最为密集的一年。您认为,接下来中国企业在人力资本上最大的问题是什么?

　　郑伟:还是一些制度安排的问题,实际上是你派不出人去,这里面有一个留、用和育的问题。另外,也不是所有人都愿意被派出去,不愿意去有各种各样的原因,家庭问题好解决,但事业发展就是一个整体性问题了。国内很多企业都面临派出去后能不能回来的问题,为什么派不出去,是因为回不来了,人出去以后坑就没有了。因此,企业需要建立一个系统化的解决方案来解决这些问题。