手机版|
二维码|
在管理咨询中,咨询顾问经常扮演观棋者的角色,即使他不一定能超过企业老板的能力,却能给老板带来更多的思考和解决问题的方法。遗憾的是,由于企业经常把握着付款的控制权,所以使咨询顾问心有余悸,担心因自己直言相告、坚持己见而惹恼/冒犯了老板/掌权者,造成付款上的刁难,拿不到全额咨询费。因此导致许多咨询顾问为了收回咨询款,采取投其所好、逆来顺受、顺应老板的心意,充当简单的枪手和“御用工具”。这样的现象在咨询中非常常见,长期下去,害企业也害顾问。
咨询顾问做老板的刀斧手是一种很初级的作为,只是为了争生存的钱。我不喜欢做这种刀斧手的工作,我会力图做对企业更有效益的工作,下面是我的实践经历。
我在为企业的咨询中,会站在企业利益的高度,审时度势地为企业的各级人员提供参考性的意见,让他们能感受到我来自企业管理实践的经验,对于重大影响企业利益的问题,我会花很多的精力,寻找更多的方法,去说服相关人员接受我的建议,我会一而再再而三地不断地游说,当说过三次,我就不再强求了,做好我的日常工作,不追求最佳结果,终归我并不分享企业的中长期利益。当企业注重短期利益,而不愿考虑中长期利益时,咨询顾问是爱莫能助的。
曾经有个控股集团聘请我们给其下属企业做咨询,缘由是这个集团三年前并购了一家上市公司A,由于这个集团的老板是投资出身,不懂实业公司的经营管理,放手A公司自主发展,结果三年过去了,20亿的年销售额,只有1600万的利润(一半是非主营业务收入),集团的老板认为是A公司的总经理不作为,过于强调困难,把注意力放在内部博弈上,而不是外部竞争上,准备借咨询公司的手杀掉总经理,重整管理团队。如果我们按照老板的授意,拿到咨询款就没问题,最多代人受过。通过诊断,我发觉事情远没有那么简单,我站在这个集团利益的角度,提出我的不同意见,坚持不懈地向老板提出我的建议,终于说服了老板,事实上咨询的结果超出了预想。
在诊断中,我发现A公司的问题很多,有人的问题,也有管理方法的问题,必须分清楚主次,综合治理。在人员上,总经理确实做事的主动性不高,许多工作都是在“看摊”,而不是在经营。由于有了看摊的思想,对于上级要求的指标想尽办法讨价还价,降低经营指标,上级不懂经营,大多只能接受;对下级,采取绥靖政策,哄着下属做事,只要完成任务就行,不考虑中长期管理建设;总经理如此,下级经理人员都抱着明哲保身但求无过,只要能保证自己利益,其它都是多一事不如少一事;在管理上,虽然是上市公司,管理还处在经验型阶段,大家不求创新,管理措施相互矛盾,管理内耗很大,造成局部部门利益满足了,企业整体利益损失掉了。归根结底是在对总经理的使用和管理问题。
问题的根源搞清楚了,与集团老板的判断一致,但是我并不同意采取老板的解决办法,因为,那样会对集团的利益和A公司的发展非常不利。我认为导致A公司的总经理不作为的背后既有主观因素,也有客观因素。主观因素是总经理56岁了,快到退休年龄了,求稳安于现状是其本能;接触中,我发现他的年薪十六万,上级认为这已经很多了,他却认为太少,这是他没有动力的原因。这个总经理在这个企业系统工作二十多年,对企业很熟悉,绝大多数干部都是他看着成长的,他对管理工厂的工人很有一套,驾驭这个企业的能力无人可比,但是他年岁大了,老观念、老经验,对现代管理方法不很熟悉,不适合企业长远发展。换掉他很容易,但是马上找到能驾驭得住这个企业的总经理却很难,从外部空降,文化冲突会使人心浮动,内耗加大,不可取;内部选拔,其它副总经理整体素质和技能偏弱,都习惯某一方面的业务,专业性强,综合性差,很难服众,难以驾驭住企业;在客观上,由于管理存在的问题,导致总经理缺位,企业整体利益没人考虑,所以,内部各部门各自为政,利益博弈严重,管理上的跑冒滴漏很多,经济效益损失严重。导致管理问题的核心根源是集团不懂的企业的经营管理,没有按照企业管理的规律来制定激励和管控政策,而是一厢情愿地采取遏制薪酬增长的保守措施。所以,对于企业的经营业绩不佳,虽然总经理负有直接责任,但是集团却负有影响总经理行为的间接责任。
在管理技术方面和解决方法上,我们比较擅长,但是在解决问题的决策上,还要看集团老板的决策。我建议老板留用总经理,通过调整针对高管人员的绩效管理措施激励总经理,使他担当起总经理的责任,通过咨询顾问提供综合性的管理方法,协助他去实施。老板比较年轻,在以前与老谋深算、国营企业练就太极拳功夫的总经理博弈过程从没有成功过,他担心:如果这样做没效果,岂不又损失了一年时间?我通过例举我的管理经验和案例,分析管理工具和方法对人的激励和管控作用,两次飞深圳去向老板说明情况、阐述我的建议,老板终于采纳了我建议,对现有资源进行整合和激励,这种独到的解决问题的方法在应用中,实践证明是很有效的。
2005年A公司利润2100万元,2006年5000万元,2007年7200万元,总经理的年收入从16万增长到35-40万元,皆大欢喜。
我并不是简单缓解企业的矛盾,而是有计划、分步骤地提供解决方案,冰冻三尺非一日之寒,解决问题急不得,过于急躁的做法不但不能解决问题,反而会激化矛盾,使原来的问题更恶化,欲速而不达。它不是来自于理论和书本,而是依靠我在企业从事十五年管理的经验。在我的建议中,留用总经理只是第一步,在稳住管理团队,激励管理团队的基础上,在建立起集团对A公司的支持信任和管控,赢得人心的同时,物色适合管理生产企业的总经理人员。该集团在2006年招聘一位在制造业做过副总经理的人员,先在集团总部协助老板管理下属企业,2007年派到A公司担任副总经理、常务副总经理,估计今年原总经理功成身退,常务副总经理就该扶正了。
