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有的企业老板对咨询的成果和改变现状的预期过于强烈,本来很好的管理策略,往往因为太急于求成,结果功亏于溃,适得其反。
我曾经与一个合伙人共同为一家企业做咨询服务,本来说好以我为主,可是那个合伙人的风格与企业老板性格更接近,洽谈甚欢,老板决策果断,经常是谈得好,立即就实施,结果出现欲速而不达的、事与愿违的结果。
这个老板对所经营的行业非常熟悉,多次重大经营决策均获成功,自认为对企业的人和事有很好的掌控能力,非常自负。随着企业发展,他对企业员工的素质和成长速度非常不满意,他习惯中国的温良恭俭让的文化,不愿意直接得罪人或做“恶人”,所以想请个外脑用点专业技术,帮他实现一些想法。面对这样的情况,咨询的立场和策略就显得尤为关键,它决定着咨询方案的成败,一种是迎合老板的思想,他要快,咨询顾问就为他提快速建议,但这会产生愿望与实际相违背,招致员工的不配合或抵制,导致企业内部矛盾激化,方案实施不下去;另一种是根据企业的具体实际情况,客观地提改进建议,注重实际效果,宁慢勿快,分步骤地实施既定的方案,避免适得其反;
在这个咨询项目中,老板看到不少老员工不思进取的状态,想要通过“鲶鱼效应”触动一些老员工,使他们由懈怠的状况转变为积极主动的状态,按个人的能力安置岗位和付酬。这涉及到人力资源管理体系需要调整的问题,但是老板没有认识到具体的人和事与管理体系密切关系,喜欢独立决策行事。我的同事一味的迎合他的要求,也没有指出他的问题。
有个跟随老板10年的老员工,原来是地区销售总经理,由于缺乏市场意识和管理能力,多年来销售业绩都不好,几经诱导和给机会,都不行,不得已被调回总部任个部门副主任的闲职,拿着2-3万的月薪却做着市场报表收集的工作。如何触动他?使他由懈怠的状况转变为积极主动的状态,我的同事认为这很简单,有许多成熟的专业技术方法可用,给老板出了个“岗位竞聘”的主意,当我知道时,已经木已成舟要开竞聘会了,为了在客户面前保持咨询团队内部的一致性,我没有提不同意见。
营销部经理岗位的竞聘会开得效果非常好,竞聘会有这位副主任A、一个在这个部门工作1.5年的员工B和两个新员工C/D参加营销部经理的竞聘,公司部门以上的经理人员全都参加评价打分,我的同事主持。我的同事在竞聘前对他们四个人提出同样的要求,做了同样的辅导。竞聘会第一项是竞聘人员现场讲述自己的工作方案和设想,A明显地缺乏系统地思考问题的训练,讲述的内容平铺直叙,介绍他任职后要做的工作事项;B首先突出营销管理部要承担的公司职能,结合他以前收集的市场数据,分析目前市场存在的问题和改进方法,谈如何开展部门工作(老板非常惊讶身边还有这样的人才);由于C、D刚来1-2个月,只谈了各自的假设和规划。竞聘会第二项是公司部门以上的经理人员现场评价打分。竞聘会第三项是竞聘人离场,现场统计唱票竞聘人的得分,并由公司部门以上的经理人员现场发表意见。公司部门以上的经理人员对A、B、C、D的素质和能力一目了然,竞聘结果的得分排序是B、C、D、A,老板当场宣布任命B为营销管理部的代经理,主持部门工作,并说明以后对所有管理岗位都要实行竞聘制。(这句话是个重磅炸弹,冲击波非同小可)
竞聘会非常成功,老板对我的同事非常满意,随后又专门指派他做钦差大臣去各个地区分公司视察。按说赢得了老板的认可,项目应该是十拿九稳了吧?事实上并非如此,老板也不是万能的。
A竞聘失利,被免去副主任职务,工资被降至原来的三分之二,名利全无,A提出辞职,这大大出乎老板的意料之外,破坏了老板一直引以为骄傲的 “创业至今,十位元老还留有七位”的“包容、仁爱”的家文化情节,不得不挽留,搞得很尴尬。我的同事做钦差大臣在各个地区分公司视察中,不断有电话打给老板(老板喜欢一竿子插到底,养成下属大事小事都与老板通电话的习俗),告状我的同事的言行不妥,甚至因为一两句话,说出不干了的言辞,搞得老板担心销售人员军心涣散,停止了钦差大臣在各地分公司的视察工作;接着公司里的其他高管人员对咨询项目的微词也逐渐地传到老板耳朵里;人力资源总监对咨询项目内容与合同界定内容产生异议(他不是项目洽谈责任人),在如何修订下一步咨询计划上发难;一股抵抗咨询的逆流在悄然聚集力量。
在企业老板、项目洽谈责任人、人力资源总监、销售人员、元老高管们与我的同事之间交织着理不清的矛盾,把整个项目组也搅到一起。我的同事是科班出身,不谙熟企业政治,认为搞定老板就能搞定咨询项目,他的一些激进的言行,讨好了老板,引起了销售人员的厌恶,引发了元老高管们的恐惧,他们利用我的同事言行中一些的不妥之处,开始了不约而同地多角度地向老板告状,搞得老板不胜其烦,对咨询项目越来越有疑虑。我把这些反常的信息告诉他,与他商量对策,他很强势,认为如果让这帮小子得逞了,项目就做不下去了。他直接找老板谈,要么按照我们的意见做,要么我们就不做了。老板最后委婉地停止了咨询项目。
这个案例反映出不少企业管理和管理咨询的经验教训:
1、这个项目的经验:咨询项目组内部必须要有一个总负责人,一切代表咨询项目组的咨询意见一定要事先商量好了,定下基调后,再向企业客户提出。
这个项目的教训是咨询项目组内部协调的不好,我是侧重企业管理业务的合伙人,我的同事是侧重营销业务的合伙人,我们是联合谈下项目,我担当项目经理,常驻企业,他一个月来几天。以前我们没有配合过,所以没有严格地约定由谁代表项目组与老板沟通,他跟老板比较对路,老板喜欢与他聊,造成项目组政出多门、各行其是。为了维护项目内部团结和形象统一,他与老板作出的商议和决定我不好去推翻和更改,他激进的观点没有得到我丰富的企业管理经验的弥补,造成欲速而不达的尴尬局面;
2、这个项目的经验:管理咨询一定要考虑分步骤实施既定方案,切忌忽略企业的具体环境,按理想方案去实施。
这个项目的教训是咨询建议太注重一步到位了,竞聘会虽然达到了一定目的,但是它引发了元老高管们的恐惧,使他们为了保住自己的既得利益、不约而同联合起来,从多角度、多层次地组织对咨询不利的信息,当这些不利信息超出了老板的预想,引起老板的担忧和疑虑时,老板就会做出中止咨询项目的决定,造成欲速而不达的尴尬局面;
3、这个项目的经验:管理是门艺术,不只是技术,过于倚重技术的咨询方案,都会得了芝麻丢了西瓜。对待A应该根据老员工的反应分步骤实施,把负面效果控制在有限范围内。
这个项目的教训是对待A的做法很不妥当,竞聘会实现了营销部负责人的选拔目的,A已经失去了面子,降薪与免职同步进行,理论上管理技术没有错,但是太缺乏管理艺术,引起A辞职,打破了老板引以为骄傲的情节,引发了元老高管们的同情,也引发他们各自内心恐惧,他们为了保住自己的既得利益就会联合起来,再加上企业内部原来就有人争权夺利,矛盾一时间交织在一起,摘不清理还乱,老板当年承担着极大的经营任务,本想通过管理咨询促进销售的提升,现在反而引起内乱,这是老板不愿意接受的。
