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管理咨询就是解决企业问题,这是不用争执的问题。解决问题的步骤一般是调研、发现问题、提出解决方案、实施解决方案。这似乎也不用争执,很多人都是这样做的。但现实告诉我们,有些人这样解决了企业的问题了,但有些人却没有解决,方案推行了一个阶段就束之高阁了。为什么没有解决企业的问题?众所纷纭,客户说,我们的管理基础比较薄弱,方案有些不适应;其他旁观的顾问说,这叫方案式咨询,咨询人员缺乏企业管理实务经验导致的。
自从从咨询方法被贴上顾问式咨询、参与式咨询、教练式咨询、方案式咨询等等标签后,大概全中国的咨询顾问或咨询公司都不会说自己是方案式咨询。贴标签未尝不可,好让客户识别自己;但都贴相同的标签了,客户就会困惑了。刚刚念完MBA进入咨询行业的人,也困惑了,难道我真的是纸上谈兵吗?似乎会得出个结论:到实业中磨练几年,掌握些企业管理经验后,再来做咨询吧。
贴标签解决不了问题,到实业中磨练几年能解决问题吗?不竟然,靠经验学乖长智是个缓慢的经验主义过程,而且永远也达不到对一个领域的广泛认识。就是说靠管理知识+管理经验的积累+咨询经验的积累成为一个好的顾问是很漫长的,而且是不完全科学的。
其实,国际咨询界的大师级的人物中有不少都没有实业经验的。经验有时是靠不住的,关键是思考问题的方式。
那么,如何做个好的顾问呢?首先要做个观念的大转换,一般的咨询观念是以问题为导向,就是发现问题、解决问题。建立在以问题为导向的思想指导下,咨询的工作步骤就是本文开头提到的调研、发现问题、提出解决方案、实施解决方案。试细想,其实这个以问题为导向,就是以我(管理顾问)为中心的导向,我是如何调研的、我是如何发现问题的、我是如何提出解决方案的、我是如何实施解决方案的。换个方向思考一下,客户是怎么看呢?这一切似乎被操纵着、似乎是个暗箱、似乎那个答案就在顾问的电脑里,按照咨询顾问的要求被研究来研究去,最后给了一剂药方(顾问电脑里早准备好的解决方案),并迫使服下去(实施方案);虽然顾问每次和客户沟通的时候很注意客户的感受、很照顾客户的情绪。
也就是说,部分咨询顾问或顾问公司所谓的以客户为中心,只是战术层面的、或者是技巧层面的,而不是真正意义的以客户为中心。所以一个好的顾问要先从观念上转变,做到真正的以客户为中心,即在战略层面做到以客户为中心,再合理的运用管理理论和咨询方法这些战术或技巧。
什么是以真正以客户为中心呢?简单说就是客户是怎样去认识、客户怎么去发现问题、客户怎么去寻找解决方案、客户是怎样去实施解决方案。同时要充分认识客户不是个抽象的组织机构、也不是一个人,客户是企业里每一个具体的人。
基于这样的观念,这里给出一个具体的咨询步骤供参考:
以问题为中心的咨询步骤:1、调研—〉2、发现问题—〉提出解决方案—〉实施解决方案
以客户为中心的咨询步骤:客户认识—〉客户进阶—〉客户实践—〉客户完成
下面以流程咨询为例简单说明以客户为中心咨询四步法
客户认识阶段:
这是咨询开始的开始阶段,这个阶段的重点是要建立起客户对流程管理的基本认识,开完启动会后切忌立刻投入调研,这时候顾问通过培训等方法让客户知道什么是流程、流程有什么意义、流程是如何做的、会有哪些难点。这一阶段顾问对客户流程相关的文档进行阅读分析。在这一阶段结束的时候,顾问可通过测验等方式了解客户掌握的情况。
客户提升阶段:
这一阶段的重点是进一步提高客户的认识,即使客户认识到目前流程管理存在的问题、问题造成的影响、及如果解决问题的价值。这时候,顾问可对客户进行一对一访谈,然后根据访谈结果,提炼出客户目前流程存在的主要问题,并针对主要问题并组织研讨会。
客户实践阶段:
这一阶段的重点,和客户共同制定解决方案,在这阶段培训客户流程梳理方法和绘制流程的工具的使用,并指导客户进行流程的梳理和编写,并提出改进建议。可这一阶段后期可导入试运行。
客户完成阶段:
这阶段和客户共同制定流程实施管理制度,流程的正式切换。
按照顾问为中心的咨询四步法,问题是客户自己发现到的,问题的严重性也是客户自己认识到的,解决问题的好处也是客户自己认识到的,解决问题的答案也是客户自己找到的,那么实施就会变得水到渠成,虽然这一切都是在顾问的指导下做的。这也说明一个好的顾问应该有个幕后的心态。
