上善若水:管理咨询与ERP

　　启动ERP项目时,很多CIO都会提出这样的问题:实施ERP,一定要做管理咨询么?

　　老子说“上善若水”。好的管理咨询,对ERP产生的推动作用,就是“上善”。

　　与ERP聚焦于企业信息流的优化不同,管理咨询关注的范围更加广阔,就像水一样,可以泽被企业经营管理的方方面面。分析那些实施成效显著的企业,他们大多是先从管理咨询入手。这是因为借助不同程度的管理咨询,可以更彻底地治愈企业管理“症结”,最大限度地彰显实施成效。

　　下面,我举一个小例子来说明这种关系。

　　采购系统是ERP系统中比较容易实施的一个子系统。在没有管理咨询的情况下,ERP技术服务顾问通常会帮助企业理清信息流,准备好基础数据,就可以进入安装和试运行阶段了。而在引入管理咨询的情况下,我们需要首先考虑的问题是:如何降低企业的采购成本?如何提高采购管理效率?

　　在一个案例中,我们发现,这家企业在采购管理方面至少有以下几个问题,即使是实施了ERP系统也无能为力。

　　(1)采购员对供应商的选择权过大,虽然有多个部门参与供应商评价,但大多是在走形式。企业虽然不满意采购价格和质量,但又无能为力。

　　(2)部分供应商将物料直接送至生产现场,由于直供物料交接管理有缺陷,出现了物料“丢失”和“虚报”现象,这个问题如果得不到及时解决,就会导致数据不准,直接影响ERP系统的运行成效。

　　(3)分厂改制成为配套子公司后,缺乏必要的独立运营能力,常常延期交货且产品质量不稳定,打乱了企业的生产周期。

　　(4)对采购员的绩效考核不利,采购员与企业有对立情绪。一旦供应商不能准时交货或交货质量出现问题,就会引发部门争执和扯皮。

　　上述问题,不是ERP系统所能解决的,但却会直接或间接地影响ERP系统的运行成效。由于引进了管理咨询,在实施采购系统之前,我可以提出如下方案或建议:

　　(1)流程重组。通过对各种原材料和配件的采购特性分析,设计了五种采购计划管理模式,包括:战略采购模式、紧急采购模式、JIT采购模式、特殊采购模式等。

　　(2)建立采购管理诚信体系,给予采购员适当的权力,同时,明确绩效考核与奖惩办法,从而做到该制约的制约(采购员不能自行选择供应商),该限制的限制(采购量的多少通过运行ERP生产计划和采购系统确定),该鼓励的鼓励(降低采购成本有奖),该承担责任的要承担责任(质量索赔等问题要由采购部门归口负责)。

　　(3)与各子公司建立精益供应战略合作伙伴关系,改变目前简单的谈判采购方式,同时,建立质量信用协作,实现“双赢”。

　　(4)利用ERP系统采集到的质量合格率和交货期等数据,建立供应商认证和等级评价系统,将供应商管理归口单位从采购部调整至其他部门。由于认证和等级评价系统独立、全面而公正,可以使企业更快的发现优秀供应商。优秀供应商也可以获得更多的采购份额,更快的货款结算,以及一定期限的质量免检待遇。而不合格供应商则要列入黑名单。由此,企业的供应商管理焕然一新。

　　(5)通过库管员岗位工作位置的调整,加强了直流供应环节的采购管理工作。

　　由上述案例可以发现,管理咨询不仅有助于ERP系统迅速实施,而且在供应商管理、采购业务运作和采购监督等方面,建立了良好的管理体系,从而使企业采购管理水平大为提高。管理咨询与ERP系统之间有着相辅相成的促进作用。

　　其实,管理咨询所包含的服务范围非常广泛,从战略咨询、财务咨询、生产咨询,到人力资源咨询、企业文化咨询等等。不同的企业,在不同的发展时期,实施不同的ERP产品,对管理咨询的需求也自然会有所不同。如果在不恰当的时间,引进不恰当的管理咨询,也会对ERP实施产生不利影响。

　　那么,不同的企业在不同的管理阶段,应该选择什么样的管理咨询呢?

　　与ERP产品有其适用范围一样,咨询服务也有其适用范围。换句话说,不同的企业,在不同的阶段,面临不同的关键问题,需要不同层次的管理咨询。

　　一、基础条件薄弱企业的管理咨询

　　基础条件薄弱的企业,通常是企业内部关系复杂,领导力和执行力薄弱,CIO及其团队的号召力不强,使ERP项目实施难度过大。

　　一些企业或软件服务商将产品结构复杂,数据准备量大,作为决定判断实施难度的重要考量因素。但在实践中,我发现这些客观原因并不会必然地加大实施难度。在我所经历的成功案例中,有数据准备量高达十几万条的企业。而在不太成功的案例中,也有产品结构非常简单的企业。因而我认为决定实施难度的关键,不在于客观因素,而在于企业经营管理的主观因素。

　　通常,我不建议基础条件太薄弱的企业引进大规模的管理咨询,也不建议这样的企业要快速实施ERP系统。虽然从理论上讲,这些企业最需要管理咨询,但在事实上,如果企业自身太过虚弱,大规模和大剂量的咨询“用药”反而起不到应有的改善作用。因为对于这些企业而言,调动一点资源,理顺一些人事关系,需要付出太多的努力。

　　一个低风险的、比较可行的办法是,把管理咨询作为ERP实施的一个组成部分,将管理咨询范围局限在为ERP系统导航护驾,开辟道路,管理咨询的目标辅助ERP系统实现预期目标。在实施过程中,不求尽善尽美,而要集中力量,彻底解决企业信息流及其相关领域的管理“瓶颈”问题。ERP系统功能的应用也要集中在核心功能上,避免在支节问题上牵涉过多。

　　由于尽可能地缩小了改革的涉及面,因而使企业更容易取得“短、平、快”的实施成效,从而逐步培养和坚定企业的管理优化和信息化建设的能力和信心。

　　一家大型国有制造业企业就是在这种背景下启动了ERP项目。为了确保项目的顺利推进,我没有去解决这家企业的组织结构臃肿,薪酬不合理等问题,而是将咨询重点放在解决企业多级生产计划及多级库存等问题上,并围绕这些问题制定详细的解决方案,目的是尽快降低在制品保有量和库存积压。虽然只提出了不足十项内容的管理解决方案,但由于目标集中,重点突出,方案实施起来难度较小,因而不仅管理成效显著,而且ERP系统实施面临的难题。

　　由此可见,在管理咨询的恰当辅导下,即使是基础条件薄弱的企业,也有可能成功实施ERP。

　　二、基础条件一般的企业管理咨询

　　企业领导有一定的号召力,CIO有一定规模的小团队,企业有一定的管理改革基础……这是目前多数企业都具备的实施条件。

　　在这种条件下开展管理咨询,就不能仅仅满足于为ERP系统开辟道路,而是要好地解决企业管理问题,全面提升管理水平。因而,管理咨询关注的焦点就会与ERP实施产生一定的差异,例如,管理咨询可以着重考虑解决以下一些问题:

　　绩效管理流于形式,激励和引导作用不足。

　　岗位分工不合理,员工积极性不高,推诿扯皮严重。

　　技术管理模式落后,设计成本和费用过高。

　　制度管理体系混乱。

　　解决这些问题,其主要目的不再是保证ERP系统顺利实施,而是要全面提升企业管理水平。因而管理咨询也不再是ERP实施的组成部分,而是与ERP实施同样重要的管理创新项目。

　　三、基础条件优厚企业的管理咨询

　　强有力的领导班子,有魄力的CIO及其团队,企业有高涨的改革热情,有成功的改革经验……这样基础雄厚的企业必然需要有更高水平的管理咨询和ERP实施。而在这种实施条件下,管理咨询越来越具有主导地位了。一家成功实施ERP的企业领导就曾发出这样的指令,首先要有咨询意见,然后才可以实施ERP系统。对这样的企业,可以提供全面的管理咨询服务。

　　首先,从战略分析入手,通过管理咨询理顺企业的基本流程和组织结构,明确岗位分工和任职资格体系。在此基础上,伴随ERP系统的推进,管理咨询顾问在继续细化流程的同时,完善相关了相关制度。接下来,全面优化企业的绩效管理和薪酬管理体系,解决系统上线后,员工的积极性和业绩导向性等问题。

　　而在那些没有管理咨询辅助,或者咨询服务蜻蜓点水,或咨询方案无关痛痒的企业,实施ERP的大部分时间都消耗在了“是适应企业,还是适应软件”的拉锯战上。

　　四、管理咨询也需要实施

　　麦肯锡公司创始人有一句话至今仍是咨询业的至理名言:“做咨询,不做实施”。但是多年的管理和咨询实践使我感到,至少在以下两个条件下,做咨询也应该做实施。这两个条件是:

　　(1)与ERP相结合的管理咨询最好要亲自实施;

　　(2)人际关系复杂的企业最好提供管理咨询实施服务。

　　为什么呢?我以上述案例进一步说明这个问题:

　　当前述项目中的采购咨询方案得到企业认可,并开始实施后,相关的ERP系统也开始上线试运行了。这时候,我们发现供应商管理方法的细化成为焦点问题,企业内部有很多争议。于是,我们设计了供应商资质认证和等级认证的具体管理方法,引进了AHP分析法,完善了ERP系统的自动评价功能。

　　接下来,采购部门又提出了一个问题:在紧急采购条件下,当现有供应商不能满足采购的时间要求时,采购员就需要开发新的供应商。但是在咨询方案中,采购部门不能与没有资质认证的供应商订货。如果采购员按部就班地对新供应商进行资质认证,时间上又不允许。这该怎么办呢?

　　这是一个很小的问题,但是解决这个问题需要全面考虑:如果不加限制地放开紧急采购,就会留下隐患。如果严格控制紧急采购,又会因为流程繁琐,耽误了生产进度。于是,我设计了供应商资质认证的紧急通道,增加了临时供应商编码,当出现紧急采购任务时,采购员可以直接到主管部门取得临时供应商认证编码,然后就可以通过ERP系统制作订单了。同时,对于每一项紧急采购业务,都要求相关部门负责事后责任追溯。这样,既保证了流程效率,又防范了可能出现的管理漏洞。

　　诸如ERP之类的新生事物,企业需要时间消化理解,有针对性的提供咨询实施服务,可以使企业少走弯路。而对于人际关系复杂的企业来说,提供管理咨询实施服务,可以辅助企业消化阻力,避免人为原因导致的方案变形。

　　在人际关系复杂的企业一般历史悠久,人才济济,部门间权利均衡,体制官僚。企业内部很多清晰简单的问题,可能因为人际关系的因素而越来越复杂,咨询方案也很容易被曲解或“变形”。为了保证方案能够得到正确实施,一定程度的咨询实施服务是非常必要的。

　　但需要注意的是,管理咨询的实施服务必须把握好分寸,这个分寸就是“对事不对人”。

　　“上善若水”。咨询顾问和技术实施顾问眼中的小问题,很可能是企业领导挥之不去的大问题,为企业提供合适的咨询方案和恰当的咨询实施服务,就像水的品性一样,可以泽被企业的方方面面,从而帮助企业建立管理竞争优势。