选咨询顾问就如IT选型!

　　去年2月一个晚上,晋德利涂料公司连夜举行董事会议,通过了投资8百万元的ERP建设计划。平时一向活跃的陈平在此次会议却显得沉默多了,公司如此重视、如此顺利通过ERP计划,是他这个 CIO始料未及的。

　　顺应潮流 接受IT咨询公司的服务

　　ERP系统实施是一个庞大的、复杂的系统工程,应用实施涉及到企业的各个部门,从高层领导到底层的操作人员,实施工程的组织工作是非常繁杂的,对于这样一个耗费巨大资源和时间的工程,说实在,陈平没有这方面的实施经验,对ERP的实施也缺乏成熟的方法论和指导经验。

　　虽然晋德利已实施财务软件、OA、HR三个管理系统,但其的艰巨性、复杂性和投资额尚不足ERP的1/20之一,他感到一种从未有的压力。

　　高董在会上严肃认真 “只准成功不准失败”的宣示,更让他感到压力的沉甸。陈平开始有些后悔当初自己为使企业跟上信息化潮流、大胆提出ERP建设报告的建议。

　　其实,陈平并不是那种“怕苦怕累怕挑重担”的IT人,他有一种更大的隐形担忧。在晋德利工作多年,陈平深知晋德利即不是国有企业,也不是外商企业,而是一个典型具有浓厚中国色彩的民营企业、家族企业,裙带关系非常明显,管理错综复杂,企业经营流程不具规范,人治思想浓厚,而这正是以建立科学管理制度、规范工作流程为核心的ERP最大忌讳。

　　陈平预感在晋德利实施ERP系统的过程中将会遇到来比其它企业的更大内部阻力,而这阻力将使ERP实施难于顺利和成功的。他只是一介小官,部门力量也十分有限,虽然高董在会上表示做他和IT部门的“后期部长”,动员一切力量,调动企业最精锐的人员成立ERP建设部,提供最好的物力资源,以全力支持,但真正实施起来谈何容易,后面东西多着呢!

　　陈平忧虑之一:ERP系统的实施涉及的利益相关者太多,在组织机构和岗位调整中都会产生这样那样的矛盾,甚至部门利益的矛盾,使企业内部专家很难有效推动项目进行;忧虑之二:“不识芦山真面目,只缘身在此中”,受思维定式和各种条件的影响,企业内部专家往往忽略或未意识到企业中已存在的问题,对企业的需求不能清晰地定义和描述。

　　陈平深知,国内CIO虽说是企业的技术骨干,但缺乏合理的业务能力,其次最常见的是长期在同一个企业服务缺乏足够的管理视野和思想高度。这个管理视野和思想高度决定了CIO可为信息化独挡一面,但却难以达到理想的效果。

　　当然,陈平也有自己的“小九九”,单凭自身的力量很难成功,多少有点怕出错和承担决策风险,因为企业内部专家做出的决策往往不是最优的。

　　为了克服以上来自内部的实施阻力,聘请外来的IT管理咨询专家是一个好办法。

　　因此,陈平再次斗胆向高董提报告,建议聘请IT咨询管理顾问,希望通过引进第三方服务机构帮助企业把握信息化建设的主动权,有效地规避信息化项目实施的风险,同时达到培养队伍和平衡IT供应商之间的关系目的。

　　然而,陈平这一报告却遭到高董狠批,说“养兵千日用兵一时”,遇到困难就退缩求助于人,成何体统,你们有何脸面?再说,管理顾问,有你们熟悉企业有你们丰富的实践经验?

　　这一“批”后,工作停顿半个多月。陈平也不急,他必须实事求是,该示弱就示弱,不能硬撑着。他知道在这关系企业大局之前提下,高董会权衡利害关系,顺应潮流最终答应的。

　　其实,绝大多数ERP项目实施都离不开实施顾问,顾问从始至终穿插其中,成为企业管理与软件产品间沟通的桥梁,架构软件的建筑师,是扭转企业管理根本观念的普及者。ERP软件实施中有一句行话:“三分软件,七分实施。”企业在经营的过程中需要财务顾问、法律顾问,同样在实施信息化的过程中需要信息化顾问,去沟通、协调甲方、乙方关系,帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估,保护企业信息化投资,提高项目成功率。

　　因此管理咨询的重要性正被越来越多的现代企业所认识,并接受了咨询公司提供的咨询服务。

　　一天,高董叫陈平进了办公室,把批准报告递给他,郑重说:“我只有一个条件:管理咨询费不能超过IT软硬件投入的1/10。你可开始了。”

　　选咨询顾问就如IT选型

　　交响曲演奏的好不好,除了演奏者的水平以外,指挥家的控制局面、控制节奏的能力强弱是影响演出成功与否的关键因素。而此时指挥家就如外聘的第三方IT咨询顾问,对整个ERP成功影响非同小可。

　　包括IT软硬件、咨询费和人工费等,整个ERP投入,陈平粗算就近一千万!

　　因此选咨询顾问就如选帅,丝毫马虎不得。那么晋德利企业在接受咨询服务时应从哪些方面来做工作,才能将管理咨询的效果更有效的运用到企业实践中并促进企业提高效益?作为CIO的自己应扮演一个什么样的角色,才能更有利于咨询项目取得成效?

　　“必须按以前OA、HR选型的标准程序,选好咨询公司和顾问。”陈平努力告诫自己。

　　就这样第三方咨询公司的征选正式启航。

　　做好聘请IT顾问之前的调查、分析和规划

　　在聘请IT顾问之前,作为CIO的陈平明白,首先必须明确自己的企业信息化实际需求,做好企业内部调研,清楚自己开展咨询项目的目标,包括对于咨询项目结果的预期,管理顾问能提供哪些服务?能为企业创造哪些回报? 于此初步判断是否需要聘请外部ERP顾问。

　　其次是否有足够的资金预算开展这个项目,领导支持度如何?没有资金,巧妇难为无米之炊了。再者,如何评价咨询项目的结果和明确项目结束的标志?是接受咨询报告为标志,还是需要通过专家委员会评估实施结果?明确目标之后,应该将这些思想落实到具体咨询工作计划上,包括制定目标和项目实施的时间表,开始着手实施。

　　评估候选咨询公司

　　要做晋德利的咨询顾问是非常不容易,他(们)必须具备广泛的知识基础,不是仅仅“既懂管理又懂计算机”就行的,还要懂几种行业的企业管理,懂项目管理、会计原理,懂工业工程和工程经济,懂流程管理,还应是一位教育家等,一位多面手的复合型人才。尤其是首席顾问必须有比较长期的实践经验,能够驾驭各种复杂的局面。

　　为此,陈平特制定了评选咨询公司和顾问的9个主要条件:

　　1、必须既熟悉涂料行业的行业特点、业务和涂料的一般运行规则,又熟悉信息技术的运用;

　　2、从事业务的顾问必须亲自做过涂料业信息系统,并具有相当的涂料信息化的实施经验;

　　3、有较强的工程理念和工程实践经验,深刻掌握ERP的理论知识、ERP系统的咨询实施技术和组织经验;

　　4、熟悉市场上涂料系统方面产品的性能和质量情况,而且大体了解主要的服务于涂料信息化的公司的技术势力和服务质量情况;

　　5、咨询顾问公司的典型客户、成功案例必须具有行业优势;

　　6、较好的专家队伍建设的情况,在咨询业保持中立性,声誉良好;

　　7、咨询价格有性价比优势,不能高于IT软硬件总投入的10%;

　　8、管理顾问必须具有诚信、公正、办事认真的优良品德;

　　9、咨询顾问应有能力保证项目高效率且低成本地完成。

　　通过兄弟单位的建议、猎头的推荐和互联网上搜索咨询公司目录,陈平有针对性地邀请了一批来自北京、上海、厦门、广东、重庆等地10家专业IT咨询公司参与应标。最后三家各方面条件较好的咨询公司进入初选,陈平叫这三家机构提交正式的项目咨询建议书。

　　在这三家入围的管理咨询公司,陈平比较倾向一家来自台湾的管理公司ZH,它受美日管理的熏陶,又有中华管理色彩,所以具有的“中西合璧”的优秀成分。老外的管理公司PD虽然咨询管理有一套标准的系统理论和方法,但是报价昂贵;另一家国内咨询管理公司XG虽然各方面条件也不错,但是颇会公关搞关系,反让陈平有点担心。

　　不管是骡是马,拉出骝骝才见高低。

　　ERP顾问实施报告方案反映一个咨询公司的脸面和态度,从中能感觉出咨询管理公司是否很重视它这个项目,因此陈平必须尽可能在小地方给挑出毛病以检验管理公司的精细度、服务品质。因为看似精美的解决方案有可能是“美丽的谎言”,在没有得到验证之前,决不能轻信。

　　陈平从下面考察顾问公司的实施方案报告并要求提具这样模式的报告:

　　(一)考察其合作的管理目标

　　1)对企业有宏观的了解:了解企业所在行业发展特点;对企业信息化期望值与目标;了解企业关键人物的要求。

　　2)考察其如何工作的方法:和企业主管和部门负责人如何谈(考虑咨询必须要有制高点,咨询是为高层服务、影响广的,不能和一般供应商一样的见识。)

　　提交的文档包括:项目建议书、合同、初步报价书、长期合作建议

　　(二)考察其分析企业问题的能力

　　目的是通过其需求调研看能否找准晋德利企业的现有问题,为下一步工作奠定基础

　　考察其如何工作的方法:

　　1)有无咨询动员会(借助高层力量,引起重视),效果如何;

　　2)有无访谈式调研,效果如何;

　　3)选项型调查表设计如何,等等。

　　提交的文档应包括:

　　1)初步调研提纲,

　　2)企业调查问卷,

　　3)需求分析报告。

　　(三)考察其实施分析报告

　　1、概论部分:如何描绘宏观外部环境、微观内部环境,如何介绍行业趋势,要提供竞争对手信息化建设动向,当然最重要是用SWOT方法推导企业的信息化战略,如何使其符合企业发展战略。

　　2、需求分析部分:调研之后能系统全面介绍企业的机构设置、业务流程、规章制度、关键成功因素(KSF)。分析存在的问题,最后提出对企业信息化概述需求。

　　3、结论部分:分析包括企业信息化总体框架,相关软件市场分析,企业资源分析及建议,实施可行性分析,建议投资方向,预期目标效果。

　　现场演示实施服务。

　　咨询服务演示是选聘管理顾问的重要阶段,管理顾问实力的体现。陈平主要从三个方面现场考察管理顾问的实力与服务水平:

　　1、晋德利ERP规划现场演讲。先由三家入围的咨询公司作25分钟规划分析报告,后由陈平作为企业一方、企业聘请一方的专家进行现场提问,入围的三家咨询公司作回答。现场打分。

　　2、入围的咨询公司作ERP选型报告。选型是IT建设的核心。先由三家入围的咨询公司作25分钟ERP选型分析报告,后由陈平作为企业一方、企业聘请一方的专家进行现场提问,入围的三家咨询公司作回答。现场打分。

　　3、现场ERP问题诊断。现场联接网络,接上系统,先由陈平作为企业一方、企业聘请一方的专家就常见的ERP建设问题各提出三个案子,后由三家入围的咨询公司现场进行演示,提出不同解决方案。现场打分。

　　陈平下载一个ERP试用版,请三家咨询公司顾问当场录入相关数据,包括企业准备实行的新编码。陈平当场进行运行检验,检查哪一家机构运行实施比较好,对软件剪裁、运行参数初始化设置及用户化修改中较能切中要害。

　　陈平作为企业一方,提出四个问题并要求当场书面作答:

　　(1)晋德利有些产品需要固定生产多少千克涂料,希望系统能自己判断出来。ZH咨询公司提出的解决方法:系统可在BOM中设定最低制造量,在排程时系统会自动计算。

　　(2)由于生产配方的保密性,晋德利不希望把整个配方用料名称列印出来。ZH咨询公司提出的解决方法:通过自定义报表只显示产品料号,而把品名规格隐藏。

　　(3)希望能打开电脑就会知道订购未出的部分,及采购未进部分。ZH咨询公司提出的解决方法:通过设定提醒精灵中设定,每天将这些信息定时传送给相关人员。

　　在整个现场演示实施服务中,来自台湾ZH咨询公司,无论是分析演讲,选型观察,还是现场解决能力,表现都较完美。

　　陈平对ZH公司印象越来越好。

　　服务费竞标报价

　　晋德利ERP项目咨询管理费的竞标报价都是自行报价、统一拆封的。XG咨询公司报价最低,相当于晋德利IT软硬件投资总预算的1/12,老外PD咨询公司则为总预算的1/8,咨询费用高达5000元/天。ZH公司性价比最高,较为实在,为总预算的1/10。另一个利好是ZH公司答应如中标,款项可为三次付,最后一笔15%款可在项目实施评估验收通过后付,同时免费追加半年跟踪服务。这让陈平更放心。

　　历经45天提报服务方案、演示、竟价与试运行以及实地考察,ZH公司终于脱颖胜出。

　　从2007年2月咨询项目的准备、项目启动、项目过程、以及2008年7月项目过后的评估,晋德利公司ERP建设虽不是一帆而顺,但也算是顺利,咨询顾问发挥的作用明显,也起了保驾护航的作用。这让陈平舒了口气。

　　2008年8月,在进行小部分调整和试运行适应之后,晋德利ERP系统正式运行。运行至今天,ERP系统带给晋德利涂料的变化是全方位、深远重大,使晋德利走上信息化快车道,进入一个全新ERP管理新世界。

　　外聘IT管理顾问的几点反思

　　再好的咨询公司也不是万能的,企业和CIO绝不能简单地认为请一个好的咨询公司,出一套好的咨询方案就能解决企业的信息化所有问题,借助咨询公司一方的力量就能改变企业的管理现状,这是不现实的。

　　在

　　晋德利ERP建设过程中,作为CIO的陈平也和ZH公司实施顾问出现了紧张关系,工作曾一度拖缓滞后,而这影响晋德利与IT供应商的关系;另一方面是作为CIO的陈平在与咨询公司合作时也存在一些误区,应尽量避免。

　　1、别过分依赖咨询公司,盲从实施顾问

　　为了成功起见,企业宁愿多花些钱找好的咨询公司来合作实施项目。这做法是对的,但是有些企业CIO把宝全押在咨询公司,事事指望咨询顾问来解决或提出解决方案。这其实也是一个危险的做法。就算是顶尖的咨询公司,实施顾问队伍的水平也可能参差不齐。

　　尽管晋德利在项目实施过程中得到了IT供应商很好的支持,顾问队伍还是有一两个新手对晋德利业务不甚了解。面对此种情况,作为项目负责人的陈平的做法是,要求这样的实施顾问先到具体的业务部门与车间去调研,充分了解业务部门的业务需求再上来,或者直接要求ZH顾问公司换一个老手。

　　开始陈平也对实施顾问有种崇拜感。但是,随着ERP的深入,陈平发现其实CIO也不是神仙,也会犯错时候,经验再丰富的实施顾问也不可能完全了解每个企业的情况。

　　因此,CIO既要重视实施顾问的作用,又不能盲目信任实施顾问。陈平赞同SAP公司的说法:项目实施的成功归根结底是甲方的成功,咨询公司在实施过程中是一个参谋的角色,互为搭桥、有效的合作才能双赢。

　　2、不作过于发号施令的甲方,妥善解决矛盾

　　在项目进展的过程中难免会发生意见的分歧,在这种情况下,作为甲方负责人的CIO首先需要冷静,切不可轻易与咨询方发生直接正面争吵。否则,容易导致咨询顾问对CIO产生反感或抵触心理,进而影响其工作的积极性。CIO应站在实施顾问的角度来看问题,准确为实施顾问定位,CIO应把实施顾问当作合作伙伴,共同努力把项目做好。

　　一些CIO总认为,我既然是甲方,咨询公司既然是乙方,咨询公司就应听命于我,为我所调配。在如此心态下,造成咨询方要么难于配合,发生冲突,要么过于顺从,造成IT建设偏离原则偏轨道。

　　项目过程中,甲方CIO与咨询顾问冲突是难免的,关键是事先是否有明确的项目目标和项目要求,是否建立起有效的冲突解决机制。在这种情况下,事前的合同中双方责权利的约定就显得关键。这点陈平做得还算较好。当他与ZH咨询公司签定咨询服务、管理顾问的合同时,陈平就对将来可能发生重大事件或不可抗拒事件所引发可能的实施超期、费用超支、产品价格调整以及服务收费超标等事项、行为及其权责做出预测,并有效约定,从而使管理顾问从一开始就按预定的规道行驶,没有出现较大冲突。

　　另外,也有些CIO对咨询公司提交的方案,只简单发表意见,评判好还是不好,然后等方案通过后,当企业上层督导不力时,或没认真执行,或是将方案束之高阁。陈平认为,这样,一旦咨询顾问一离开,企业IT建设就难善始善终。

　　“当然,作为一个成熟的CIO,在引进第三方咨询管理机构时,应实事求是,不能只顾自己的脸面,应以企业大局为重,该如何就如何,该坚持就要坚持。”陈平说。

　　选咨询管理顾问就如IT选型,以上几点实际体会,希望以飨业界同仁并共勉。