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在知本时代之下,知本俨然成为了咨询公司最大的生产力。众所周知,纵横江湖多年的麦肯锡咨询公司便是最为注重知本的典范,公司明确自身的核心竞争力便是:有效的知识管理和卓越的学习机制。早在1980年,公司就明确了相关的核心理念:知识的积累和提高,必须成为公司的中心任务。而且,麦肯锡还利用公司内部的关系网络,由领导小组传播信息和知识,在整个公司的体系内完成知识共享。
更为称道的是,麦肯锡很早就建立了专门数据库——麦肯锡实践发展网络(PDNet),以储备知识和经验。比较之下,这种方案甚至优于大学的图书馆模式,实战经验+专业知识+分类更新的方式,让知识的脉络感、针对性都非常明确。
如今,信息化高度发达,知本更多的时候都是通过IT渠道在运转和流动。咨询公司欲达成信息顺畅运转、知识充分分享,借助于IT工具势在必行。能够建立强大的内部沟通机制和协作模式,内容管理和信息安全都能达到很高的标准,协同软件确实具备了咨询公司帮手的所有潜质。
返回咨询困境
咨询公司,从诞生的时候开始,就将知识和人才当成了前行的双桨。北京环宇通软信息技术有限公司总经理骆永华则将专业服务公司定义为知识经验密集型组织:服务提供者主要依靠自己的专业知识和经验为客户提供个性化服务以解决特定的问题、满足特定的需求、实现特定的价值。
指点江山,激昂策略,咨询公司似乎无所不能。帮助客户解决一个个棘手的问题,为客户带来一笔笔全新的价值,看似风光无限的咨询公司,其实内心也有许多苦水。
既然最大生产力来自于知识和人才,那么咨询公司最大的苦恼也莫过于知识和人才的匮乏。辛勤培养的职场新人,不但耗费公司的成本,更无情的便是“学成功夫便下山”;新人一大堆,“专家”却难找也难留;专业人士所蕴藏的是隐性的经验和知识,企业难以实现“拿来主义”。
在利用知识和经验进行服务的过程中,专业服务公司由于自身的特殊性,产生了特殊困惑:规范并跟踪服务流程?知识成果二次利用?监控、考核服务过程?皆是不易之事。与传统制造业供应产品的方式不同,专业服务公司提供的是非标准化的服务,服务质量取决于客户的期望和服务满意度,因此,专业服务业的交易成本也是居高不下。
虽然知本并不是双刃剑,咨询公司却已然中了内伤。知本时代之下,似乎咨询公司自身也需要“咨询”一下。
何处着手
顺藤摸瓜,专业咨询公司作为知识经验密集型的组织,返魅到管理的基点就是要从“人”和“知识”着力。那就是要在咨询公司的内部,形成员工与员工之间的互动和分享。这个过程中,知识和经验在员工间融会,团队内部加强彼此协作,员工的生产效率得以提高。
据骆永华总经理介绍,建构在SNS架构之上,创新并无缝聚合了各种WEB2.0功能元素的智汇通i-Enterprise2.0,便是为知识经验密集型组织所定制,帮助组织实现更有效的知本运用。对于知识经验密集型组织来说,传统OA过于追求流程化的控制而无法真正适应扁平化灵活的组织管理;腾讯RTX则过分偏重于即时通信;而Google app则更像是相互独立零散组合的工具集合而不是一个完整的管理系统。相较之下,智汇通i-Enterprise2.0则是专为专业服务组织所设置,颇具针对性和性价比。
在智汇通i-Enterprise2.0构建的人本管理体系之下,每一个员工都是一个节点,都有一个Portal门户,员工之间能够打开日常工作中的信息隔膜,实现即时、快捷和深入的沟通,从而能够增进了解,加强彼此协作。
更为重要的是,专业服务公司内部能够形成深厚的知识累积,员工也能够方便地抽取知识。分享知识和资源、收藏网页并加以备注、设置关键词和信息标签,各种类型的知识通过标签连接了一张知识网络。智汇通i-Enterprise2.0为专业服务机构提供了一个真正有用的共享知识平台。
在咨询公司的项目服务过程中,从前期计划、到过程会议、到信息整合、内部协作,智汇通i-Enterprise2.0也起到了全程协助、全程护航的作用。项目信息能够即时发布到各个团队成员,项目过程得到及时跟踪,知识也得到有效的沉淀,项目的连续性、稳定性和未来的可复用性得以大大加强。
加强团队内部的分享与协作之后,咨询公司欣喜地发现:新员工能够快速融入团队,培养新人的流程更加快捷、技能灌输更加有效;知识管理、经验分享让公司的核心竞争力有所提升;跟踪项目进度非常方便;员工彼此协作,更具凝聚力和归属感。如此一来,身处困境而郁郁不欢的咨询公司,便可重新加足马力,应接下一员敌将了。
用骆永华的话来说:今后5到10年是咨询公司、广告公司、公关公司等专业服务公司高速发展的时期,但同时也是一个残酷洗牌的过程。有人会被淘汰,有人会迅速做大,本土的咨询业将出现像麦肯锡、波士顿咨询、埃森哲这样规模化运作的大佬,而智汇通i-Enterprise2.0无疑为这种发展和转变的可能提供了巨大的动力和技术保障。
