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中国的IT咨询市场经过艰难的开垦和孤独的守望后,仿佛迎来了一线曙光。2008年,中国已成为亚太地区第二大IT服务市场。中投顾问发布的《2009～2012年中国IT咨询业投资分析及前景预测报告》中预测,2011年,中国IT咨询市场规模将超过213亿元人民币。
但对于本土IT咨询公司而言,曙光依然遥远,漫长的“黑森林”还看不到尽头。曾经是本土IT咨询业“旗帜”的汉普公司几经易手,东家从亚洲物流到联想,辗转到亚信,最后回到汉普员工手中。虽勉强幸存下来,但生计却成问题。更多的本土IT咨询公司,归于沉寂。而金融危机的肆虐,使得IT咨询业的“寄生公司”涌现并伤害着整个行业。
当前的IT咨询业,果真是“一群聪明人,抱着一些嚼之无味、弃之可惜的东西,打得头破血流,还乐在其中”吗; 对这个被称为“IT链条利润最丰美”的一环,中国本土公司真的无力沾染吗; 在中国本土IT咨询公司“集体沦陷”的背后,是自身的实力不济还是用户的“媚洋崇外”?本报记者对国内的IT咨询公司进行了调查,力图去探讨其发展之道。
卖不出高价
“中国企业的钱太好赚了!”每每听到国外咨询公司的顾问这样的言论,博锐特咨询有限公司总裁邓洪鉴就感到一阵心寒。那些以IT咨询业务为主业的本土公司,目前基本上没有一家能赚钱的。
2001年,时任汉普管理咨询公司总裁的张后启以一句“办中国人自己的咨询事业”打动了邓洪鉴,使其加入了汉普。但这几年,邓洪鉴却看着曾经辉煌一时的汉普,几度辗转,东家从亚洲物流转到联想,到亚信,再回到汉普员工手中。“虽然现在能够生存下来,但基本上不赚钱。”
不仅仅是汉普,2004年远卓被凯捷并购时,尽管只签订了一个业务转让协议,但3位资深合伙人带着50位顾问集体投奔凯捷,事实上导致了本土咨询另一艘旗舰的消失,只留下7年的品牌和400个案例。
与IBM、HP、埃森哲等公司“卖完硬件卖软件、卖完软件卖服务”的模式不同,本土咨询公司的咨询业务并不赚钱,客户带来的运维外包业务才是利润的来源。纯IT咨询公司的生存十分艰难。缺乏核心技术、产品低端、价格战等传统产业中的普遍问题在IT咨询行业随处可见,更严重的是,“本土化”这一优势,反而成了本土IT咨询公司的一道天然屏障。
“客户都想买最好的软件,请最好的咨询公司。但他们恰恰忘掉一个最基本的事实,在外企做事的也都是中国人。”邓洪鉴说。跨国咨询公司销售时,经常将“最佳业务实践”挂在嘴边,而这些跨国经验搬到中国后,可借鉴的部分往往只有5%。“好比你给了100元钱,其中有95元都是浪费的。”
事实上,许多客户的管理者往往是多花钱买放心,“这是一种推托责任的方式。他们认为,如果用了世界上最好的咨询公司做都失败了,那么用其他公司也肯定失败。”而许多企业老板则好高骛远,买国外的咨询服务,与同行比较时亦能高人一等。
在很多企业领导者和决策者眼里,本土咨询公司的报价最多只能是跨国公司的1/3。“你的价值就只能值这么多,如果超过这个价格会认为是漫天要价。” 不仅是邓洪鉴,整个行业都很无奈。
“咨询的价值不被认可,这是整个咨询行业都面临的问题。”计世资讯总经理曲晓东表示,这个问题不仅困扰着本土公司,跨国公司也面临着同样的困境。
咨询公司的报价一般都按照“元/人/天”来计算,其中,差旅、礼品、调研经费等“硬成本”都是必须花的,此外还有顾问费、员工工资等运营成本,客户的不认可和压价使得原本的脑力劳动变成了低端的体力劳动。
而且,“咨询”作为咨询公司的产品,并不像实实在在的一个产品那样成本可控。“例如,客户要求项目在一个月内必须做完,但他的要求随时在变,这样就导致项目很难按期完成。时间拖延很难说是谁的责任,拖的时间越长对咨询公司越不利。”曲晓东说,很难获得客户足够的满意和认可,是整个咨询行业面临的问题。
但在同等的状况下,跨国咨询公司可以凭借自己的“硬品牌”报较高的价格,这就出现了有的跨国咨询公司的营业额并不大、但单个项目的利润率比较高的普遍现象。而本土咨询公司则由于价格低,即使项目多,但单个产品的利润率过低,从而导致规模上不去,利润状况并不理想。
流浪的“寄生公司”
张强(化名)是一名独立顾问,在金融危机风暴中,他所在的咨询公司裁员了,许多像张强这样的顾问涌向了市场。现在,张强自己成立了一个“皮包公司”,手里拥有一批像他一样的顾问资源。遇到跨国公司需要外包的项目,就把来自四五个不同公司的独立顾问迅速组成一个咨询团队。
“我们和其他顾问一样,穿西装、打领带,拿着公文包,只不过名片上永远只能印着别的公司名称。”谈起这些,张强难免有些惆怅。与原来的工作比起来,他现在没有归属感。
在IT咨询业中,像张强这样的公司很多,占咨询公司总数的一半以上。这种公司有点“虚拟”的感觉,不用自己找客户签单,平时没有任何成本,依靠与跨国咨询公司高层的私人关系拉单子。他们有长期的合作,有良好的信誉和成百上千的顾问来源。他们依靠赚外包的“小钱”生存着,有的也能过得很好。但是,“这种‘寄生公司’对中国咨询业本身来讲,是弊大于利的。”邓洪鉴这样说。
两年前,这种独立顾问十分抢手,供不应求,顾问的工资也水涨船高。今年,随着许多咨询公司因为不景气而大量裁员,大批这样的顾问就被空闲出来了。
“在金融危机中,许多企业的生存都有问题,产品卖不出去,哪还有精力和资金搞IT咨询?”张强说,在许多公司眼里,“咨询”是一个软性服务,比软件还“虚”,早一天做还是晚一天做,并没有太大影响。“老板都飞到美国、欧洲抓客户了,哪有功夫管IT。”
因此,国际经济大环境和国内的行业环境双重作用,造成了顾问闲置的情况。“例如IBM包给我一个项目,我有很多独立顾问可以选择,你不干总有人干。如果是4万元一个月,我至少能抽到5000元。”张强认为,在“人多工作少”的现实面前,总有人要先低头。
做咨询的都是聪明人。“现在的市场状况就是一群聪明人,抱着一些食之无味、弃之可惜的东西,打得头破血流,还乐在其中。”邓洪鉴亲身见证过两家企业信息化的经历: 使用同同一款软件产品,几乎在同一个星期启动项目的两家企业,但因为选择了不同的咨询公司导致了截然不同的结果。在选型时选择国内IT咨询公司的企业,只用了6个月时间使整个项目顺利上线,运行半年后开始在全国分公司推广。
而另一家企业在跨国咨询公司和本土知名咨询公司间犹豫不决,本土公司报价300万元,跨国公司则将原先的800万元费用压缩至500万元,这家企业毫不犹豫地选择了跨国公司。
尽管本土咨询公司比较小,经营成本相比跨国公司较低,但这个成本优势顶多只有20%的差距。“由于来自总部的经营压力,这个报价对于跨国公司来说已经很低了,因此不得不降低顾问的水平,甚至只出一个项目经理,其他顾问全部外包。”邓洪鉴告诉记者,许多跨国咨询公司的下面都寄生着一批独立顾问的公司。而IT咨询项目最重要的一点是团队合作、协调沟通,来自不同公司的顾问,在分配任务时则很难协调工作和默契配合,因此导致了上述项目的一拖再拖,至今没有上线。
这样的事情在IT咨询业屡见不鲜。在客户眼里,IT咨询不是雪中送炭,而是锦上添花。而过度的不规范竞争造成了这样一种恶性循环。
难道本土IT咨询公司想要生存,就只能放弃品牌建设和规模发展吗?
规模化“双刃剑”
在所有IT咨询公司眼里,规模化是一个永远的痛。
见到张后启是在上地中关村软件园金算盘新的办公室里,公司刚刚搬过来,人还没有坐满。“我经常想,如果再让我创业,我可能还会选择IT咨询。”这位原汉普创始人、现任金算盘总裁兼CEO始终对IT咨询有一份特殊情结。
“IT咨询是一个好行业,而且能够迅速做起来,但很难发展成很大的规模。”这一点张后启仔细地想过。规模化发展的本质取决于人,要求每个人都像合伙人一样,做方案、打客户,“一个小团队做一两年,可以生活得还不错,但要复制和规模化应用,太难了。”
可以说,当年的汉普是几乎接近成功的一家公司。在汉普最意气风发的时候,很多项目都可以直接跟全球5大咨询公司叫板。“我们有一批非常能干的人,从不做重复的行业客户,一个顾问同时带几个项目,几乎每天都在创新。”张后启说,正是这种过快增长和过度创新,使他忽略了咨询业一个最基本的规律: 客户的满意度是至高无上的。过多的市场扩张、做不完的单子、有限的顾问、不断累积的新方案新产品,难免顾此失彼。而种种弊病导致的现金流的问题,最终令汉普难以支撑,不得不走上出售的道路。
以前,汉普在最好的办公地点租用最好的办公室,装修也极尽豪华。“这只是表现品牌和信誉的一个手段,尽管很肤浅,但如果你要让客户认可,这一点很重要。”张后启知道,IT咨询入行易,做强难。要穿越IT咨询有形的壁垒,独占鳌头,必须靠扩张。“如果顾问团队不上规模,只局限于几个行业,收成就只能是小康水平。”
其实早在2000年前后,张后启就认识到中国咨询业的弊病。咨询顾问的薪酬很高,企业即使没有单子,成本支出依然很大。在这样的情况下,融资成了惟一出路,因为只有资本才能支撑公司的高速增长,才能扩大规模。但如何做大规模,规模大了如何管理,对咨询公司也是一个难题。
“所有咨询公司面临的问题都是类似的,即规模做大很难。”曲晓东说,在咨询业,规模和经济效益不一定成正比。想赚钱就必须多做项目,但每个客户几乎都要定制化的产品,质量管理越来越难,最终导致失控。“规模如同一把双刃剑,规模小撑不起成本,规模过大也有可能被撑死。”
此外,咨询业与其他行业的规律有所不同,不仅成果难量化,而且效果很大程度上取决于实施,还需在多年后才能显现; 同时,IT咨询的主要资产是人和知识,创办门槛太低,办一个咨询公司很容易,两三个人、七八条枪、一个办公室、一台笔记本电脑就可以入行。
美国广告大师克劳德·霍普金斯曾这样总结大多经营危机引发的原因: “做事太过分,在潜在机遇面前过于大胆,看不起保守作风而仓促行事,害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高,所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑。”这段话也许可以作为汉普或者其他本土IT咨询公司为何“沦陷”的一个注脚,只是,对于早已落后的本土咨询公司,除了快速奔跑赶上,已经没有其他路可走—这是本土咨询业的无奈和悲哀。
