咨询研究:全科医生还是专科医生

　　在生活中,你得了病去看病,都会面临是看全科医生还是看专科医生的选择。如果你胸部疼,一般看内科,若能确定是心脏问题,会看胸科;你皮肤起包,一般看外科,如果有皮肤科,会去看皮肤科。你这么做是建立在现代医疗系统上的行为习惯,如果离开非常成熟的医学研究和自动化医疗仪器设备,通过医疗仪器测试和细分诊疗科室的做法就无法实施了。如果在医疗条件落后的地方,医院也只能分内科、外科等科室,在非洲、拉丁美洲许多偏僻的地方,一个医生可能肩负全科职能了。另外,医疗分科还需要病人足够的多,设立的科室都有充足的病员,这也是专业医生积累病例和经验的基础条件。如果诊治的病人不够多,医疗经验就不会多,水平就不可能高。

　　言归正传,人们说管理顾问就象企业的医生,企业的销售下降、利润减少、应收帐款多、库存积压严重、产品不合格率高、返修率高、生产能耗高、损耗高、边角料浪费严重、员工流失、员工没有积极性、工作效率低等等都是企业患病的现象,不解决这些问题,企业就难以经营下去。企业一般会自我诊断、自我解决,解决不了,只得外请管理咨询公司来看病。但是请什么样的医生好呢?是看全科医生还是看专科医生呢?

　　一家企业要做人力资源管理咨询,在交流中,面对是综合咨询公司与专门的人力资源咨询公司哪个更好,他的主管调侃地问:如果你们算是全科医生,以人力资源为主的咨询公司算是专科医生的话,你们哪个更适合我们呢?

　　我说:这个问题问得非常好,许多企业可能都会有这样的疑问,企业的管理者可以循着一下对综合咨询公司与专门的人力资源咨询公司的分析思考,就会有自己的判断了。

　　异同点1:随着跨国咨询公司进入中国,带动了本土的咨询公司的兴起,也出现照搬国外的专业细分的咨询形式,但是中国的咨询公司的专业能力还没到专业化习风的水准。从综合咨询公司与专门的人力资源咨询公司的表面看,似乎综合咨询公司是战略、组织、人力资源、企业文化等多种专业模块都做,专门的人力资源咨询公司只限于人力资源模块,类似全科医生与专科医生的分别,有人会这样假设:如果拿医疗中的全科医生与专科医生类比的话,那是专科医生在某一科别的医术一定比全科医生要高;这也是许多以管理模块化分的咨询公司游说企业的说辞;

　　异同点2:综合咨询公司与专门的人力资源咨询公司是以不同的视角来看待企业,一个是全局观点,一个是局部观点,综合咨询公司认为中国企业正处在混沌复杂的由经验型管理向工具型管理转变过程中,肚子疼不一定就是胃病或肠病,可能是许多因素造成的病症,即使是胃病,造成胃病的原因也可能是饮食、内分泌系统紊乱、缺乏某种维生素等其他因素造成的,胃病与内分泌系统、肠、血液循环系统有紧密的关系,直接治疗胃,未必能消除病症;专门的人力资源咨询公司认为胃病是一个专门的器官,对胃的研究越细致,专业水平越高,越能治愈胃病;如果拿中医与西医类比,中医习惯用系统的观点因人诊病,西医习惯用聚焦的观点对症下药,面对标本如何诊治,目前医疗现状是凡是西医能解决的问题,人们习惯先看西医,西医解决不了的疑难杂症,往往是看中医。

　　异同点3:企业存在的问题往往不是单一的、界限分明、条块明确的,往往是业务、流程、绩效、薪酬、文化等因素绞缠在一起,单独系统地重造业务、流程、绩效、薪酬、文化中的任何一个部分都很难起到局部和总体的改善效果。如果仅仅把人力资源的规划、薪酬、绩效、招聘、培训等细分模块全做得很细,不注意人力资源与业务、流程、组织、人文文化之间的协作关系,也无法发挥他们的协同效应,很难对企业管理改善有帮助,何况完全陌生的东西,企业内部会有很强的排异反应,即使好东西也难以消化吸收。如果企业贸然地抛弃过去的管理系统,新的管理系统建立不起来,就会陷入混乱的管理危机。

　　异同点4: 企业与人有不同,人只要按照医嘱吃药,依靠内部系统自然消化吸收,产生药效;企业不是一个人,是一群人,是一群动机有差异、利益点不同、需求层次不同、能力水平不同而组合在一起的人,同样一剂药未必适合不同的人群、不同需求层次的人,简单明确的一味药,未必能解决企业的复杂问题,解决问题必须综合诊治。

　　异同点5:企业管理的复杂性在于改变人们长期形成的习惯很难,触动大多数人的利益的变革就更难。看似科学的、专业的、细致入微的管理工具,往往与企业原有的管理方式和作业习惯差别很大,经验告诉我们:要改变的习惯的要求越规范、越细致,人们快速消化吸收的东西会越少,做到位的地方就越少;要改变习惯的方面越多,习惯阻力就越大,改变的可能性就越小;要改变的幅度越大,遇到反抗的激烈程度就越多,改变的成功的可能性就越小;要改变的习惯触动的利益面越大,遇到反抗的地方就越多,改变夭折的可能性就越大;因此管理的规律是“病来如山倒,病去如抽丝”,长期积累的问题,要想改变需要渐进式改良,而不是彻底颠覆式改革;

　　异同点6:无论是全科医生还是专科医生,医生的能力最重要。咨询效果不取决于咨询公司的知名度、咨询顾问的学历和头衔,甚至不在于公司所参与的案例多少,而在于直接承担该咨询项目的实际操作人的能力水准。因为咨询公司的知名度和参与的案例只是历史的积累,公司的知名度与每个咨询顾问的能力不是一回事,即使企业聘请麦肯锡做咨询,赶上咨询费用不高,聘请的是的顾问学历和头衔不错,能力却很水,项目效果也会没有保障。

　　总结:在目前中国企业管理现状下,对管理改革起决定性的作用的不是管理技术,而是管理艺术,即如何运用管理艺术驾驭得住管理改进的过程,因势利导、因地制宜、因才适用,把内部资源整合到一起,去实施能被大多数人接受的管理改良方案。

　　国内外企业的发展水平和管理水平不一样,国内企业管理水平、管理人员的专业素质和能力还很低,因人而治的文化习俗根深蒂固,企业基本处在人治的阶段,还没有形成真正的制度化管理,这个时候除了老板自始至终地参与解决,其他人谁也没有权威能解决企业的内部矛盾,而企业做大了,老板又没有精力持续参与管理的整个过程,变成了权威缺位,使内部原本可以解决的问题长期得不到解决。中国企业的许多内部矛盾不是简单的管理工具和方案能解决的,所以需要借助外力来实施。也就是说,即使人力资源的技术再先进,技术工具再细致,不但很难为企业全员吸收应用,平衡不了内部各种利益群体的关系,任何技术型的方案都难以实施见成效。这个时期企业要做人力资源管理咨询,试图改变企业的难题,谙熟企业内部管理和政治生态的全科医生或许比只熟悉人力资源管理工具的专科医生更有用,更能克服难题。

　　等到中国企业的管理人员素质提高了,真正达到了制度化管理,企业的管理人员能消化吸收技术和数据,结合本企业的实际情况灵活运用,企业就可以直接购买咨询公司的数据分析、管理工具和报告方案,这个时候,技术工具就能发挥出其专业性作用;其实全科医生和专科医生只是一种比喻,尤其专科咨询公司喜欢使用,实际中咨询公司还很幼稚,远没有达到真正的专科医生水平,只不过是技术模仿详细了些,形式上“科学”,并不是医术高超,没有实质意义。