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好的实施顾问要么走在前面,在为咨询公司或者供应商的销售服务,要么奔走在各个关键项目中,因此,CIO碰到菜鸟实施顾问在所难免。对经验丰富的CIO来说,碰到菜鸟实施顾问并不可怕,可以采用不同的招数来约束或调教他们。而且,CIO还可以根据自己的实际情况自由组合这些招数。
第一招:样板项目刺激之
适合场景:实施合同签订时
优势:得到供应商更多的支持
劣势:如果项目失败,可能会对企业的形象带来不利影响
南孚电池的信息化项目负责人廖江辉对南孚电池的项目实施过程和实施效果都比较满意。南孚电池的项目之所以实施得比较顺利,廖江辉首先强调的是,南孚电池申请成为了供应商用友软件股份有限公司的U8样板工程。成为供应商非常重视的关键项目,南孚电池能够协调到用友公司更好的资源来实施,其中就包括经验丰富的实施顾问。
事实上,除了用友以外,还有很多软件供应商都有类似样板工程的项目,如SAP的灯塔计划、金蝶的明珠用户等等。供应商之所以要树立这样的项目,为的是宣传其在某个行业或者某块业务领域的成功应用。这样的项目,肯定不可能是一个实施不理想或者失败的项目,因此,他们要利用最好的资源以最大限度地保证项目的成功,相信他们不会把太菜的实施顾问放在这样一个项目上。而且,这种项目往往都处在风口浪尖上,稍有闪失就可能出现在报端或者网络,实施顾问也不敢掉以轻心。
但是,作为回报,身为样板工程的企业往往都有帮助供应商宣传产品和应用的义务。
第二招:白纸黑字约束之
适合场景:实施合同签订时
优势:防范于未然,最大限度地降低实施风险
劣势:还有其他未知不可控因素
在谈到如何处理与实施顾问之间的关系时,拥有丰富的企业信息化经验的毕博全球开发中心高级IT经理兼管信息安全的江玮反复强调,一定要重视实施合同的作用。他指出,目前除了一些大型国有企业,我国企业在与咨询公司合作时还比较缺乏合同观念。确实,信息化项目实施过程中存在着很多未知因素,有些是咨询公司也无法控制的。因此,白纸黑字地把整个项目要做什么、怎么做、达到什么效果都写在合同上,对企业用户和咨询公司或者供应商来说都是一个很好的保护措施。
除了能够最大可能地保证项目顺利实施,合同还能在万一项目失败时最大限度地减少由此带来的损失。“就算出现突发状况导致项目实施失败,咨询公司也要根据合同给予企业一定数额的经济补偿。”江玮说。
当然,实施合同不是简单的买卖合同,合同内容有很多讲究。江玮透露,毕博的一个实施合同通常打印在A4纸上长达五六十页,条款非常细致。一个好的实施合同,应该将项目实施的要求和细节直接体现出来。而且,合同也应该对企业最为关心的实施团队问题进行明文的规定,比如说,注明实施团队的人员备份,限制实施人员的流动比率。
江玮强调,在实施合同中还要注意不要出现模糊的字眼。比如说,有些合同上写到咨询公司或者供应商要给企业提供最好的实施顾问。这里的“最好的实施顾问”就难定义,如果项目实施结果不甚理想,就会带来不必要的争议。
第三招:顾问过滤筛选之
适合场景:实施合同签订时
优势:通过查看实施顾问的简历并面试,把菜鸟实施顾问排除在外
劣势:顾问公司或供应商难免会有人员流失,很难保证实施团队完全是合同签订时的人员
神州数码管理系统有限公司的资深顾问梁景茹指出,通过查看实施顾问的简历并进行面试来过滤不理想的实施顾问,是目前企业为了避免菜鸟实施顾问采用的最常见的办法。
吉利汽车信息系统部副经理章正柱透露,经历过几次ERP失败经验以后,吉利汽车在选择实施顾问时非常慎重。在签订实施合同之前,他们要先查看咨询公司派出的全部实施人员的简历并进行面试,筛选的关键是实施顾问是否具备规模相当的企业的实施经验以及行业经验。“一流咨询公司的二流实施顾问还不如二流咨询公司的一流实施顾问。”章正柱这样认为。
表面上看来,这种方法可以把菜鸟实施顾问彻底排除在外,是一个相当不错的策略,不过梁景茹认为,筛选实施顾问本身没有什么问题,但是如果就这样把项目的成败建立在几个实施顾问身上,风险还是难以避免的。这是因为,实施顾问的流动在咨询公司也好,在供应商也好,都是非常正常的,他们很难保证真正进行项目实施的团队完全是合同签订时指定的人员。
因此,梁景茹认为,关键是要看咨询公司或供应商是否具备一个良好的体系来保证项目的顺利实施。比如说,如果某个实施顾问离职,咨询公司能否快速安排合适的人选来接任,并且对项目进行很好的交接。
第四招:分析形势引导之
适合场景:实施顾问刚刚进入企业,对企业情况尚未了解
优势:让实施顾问更加全面地了解企业情况,最大限度地规避可能出现的问题
劣势:还存在其他未知不可控因素
有时候,经验丰富的实施顾问也有可能栽倒。栽倒的原因可能是没有充分了解企业的实际情况,受到太多来自企业自身的阻力。
“实施顾问有的是实施经验,但是CIO才了解自己企业的实际情况和人。”江玮说。他指出,信息化项目涉及流程重组、部门整合等复杂且敏感的问题,CIO一定要清楚地认识到,CEO在批准一个信息化项目时肯定有其更深刻的管理需求。CIO自己要先充分理解CEO的管理意图。
在充分理解企业高层的管理意图以后,CIO就应该与实施顾问进行充分的沟通,并尽可能让实施顾问全面了解项目的背景和目标。
优秀的实施顾问通常都实施过很多项目,如果碰到在其他企业实施时遇到过的问题,他们就可以结合以往的经验找出合理的解决办法,从而最大限度地减少阻力或者应用部门的抵触情绪。否则,如果抵触情绪过大,项目实施完后业务部门可能拒绝应用,让系统沦为摆设。
第五招:兄弟情谊感动之
适合场景:实施顾问已经进入企业开始实施
优势:使实施顾问更多地站在企业的角度来考虑问题
劣势:实施顾问自身的缺陷无法改变
在信息化项目实施过程中,尽管大多数时候CIO与实施顾问的目标是一致的,但是他们之间的冲突还是十分常见的。产生这种冲突的原因,可能是因为实施顾问和CIO所处的位置不一样,考虑问题的角度也就不一样。
在与实施顾问面红耳赤地争吵过后,廖江辉通常都是主动找实施顾问道歉。等实施顾问的心情平静下来以后,再耐心地让实施顾问进行换位思考。经过这样反复地化解矛盾,廖江辉和实施顾问之间的信任度得到了提高,实施顾问也更加愿意站在南孚电池的角度来看问题。
在没有矛盾产生的时候,廖江辉也经常和实施顾问打成一片。廖江辉说:“我把他们(实施顾问)当作是自己的同事。如果能申请到费用,我会考虑到和他们一起分享。”廖江辉所做的这些都是为了让实施顾问更多地站在用户的角度来考虑问题。
廖江辉的做法,梁景茹显然是赞成的。梁景茹认为,一定要注重与实施顾问的沟通和交流,哪怕是在非正式场合的交流,都非常有利于项目的顺利实施。
第六招:放进车间教育之
适合场景:实施顾问虽然对业务不了解,但是学习能力较强
优势:充分了解企业的业务需求
劣势:难以得到最快的实施速度、最好的流程优化结果或者最佳的解决方案
CIO为咨询顾问感到头疼,很大部分原因是因为他们对企业的业务不了解。尽管南孚电池在项目实施过程中得到了供应商很好的支持,还是碰到了一些对业务不甚了解的实施顾问。在这种情况下,作为项目负责人的廖江辉的做法是,要求这样的实施顾问先到具体的业务部门去调研,充分了解业务部门的业务需求。
龙腾光电的刘捷曾经遇到过对光电产业根本没有了解的实施顾问。当时他给了这个实施顾问一本介绍光电产业的书,并要求他在一个月之内把书看完。看完这本书后,实施顾问对光电产业有了比较清晰的认识,在项目实施过程中就不会再一头雾水了。刘捷进一步指出,碰到对业务不了解的实施顾问时,一定要加强与业务部门协作。这就需要CIO自身要事先在内部做好沟通协调工作。
在通常情况下,企业都期望实施顾问能够利用他们所积累的经验在进行业务流程重组时提出一些好的建议,以及在选择解决方案时给出最适合本企业的解决方案。如果实施顾问对业务不了解,那么CIO就不能指望实施顾问能够给出最佳的流程优化方案和解决方案。因此,企业还是应该尽量避免在关键业务的实施中采用菜鸟实施顾问。
此外,任何一个信息化项目,都需要对项目周期进行控制,让一个实施顾问几乎从无到有地去了解业务,势必会影响项目的进度。因此,在遇到这样的情况时,企业的信息化负责人一定要采取相应的控制项目进度的措施。
第七招:因势利导调教之
适合场景:实施顾问的经验不够,遇到棘手问题时没法找到合适的解决方案
优势:可以充分借鉴其他企业的经验
劣势:可能影响项目的实施进度
刘捷在进入龙腾光电负责信息化工作之前,一直在台湾的光电企业负责信息化建设,并积累了非常丰富的经验。在祖国大陆,光电产业尚处于起步阶段,熟悉光电产业的实施顾问更是有限。龙腾光电的CIMS、ERP的实施却是同步进行的,因此在实施过程中确实存在较多的困难。在碰到双方都难以解决的问题时,刘捷就要求实施顾问想办法去请教其在台湾的同事。很多棘手的问题都通过这种办法得到了解决,龙腾光电的CIMS、ERP如期成功上线。
刘捷告诉记者,刚开始在我国台湾实施光电企业信息化项目时,碰到不好解决的问题,他就要求实施顾问去请教他们在美国的同事,因为当时我国台湾的光电产业也刚刚起步,美国却已经很成熟了。事实上,这对咨询顾问本身来说也是一个很好的学习新知、积累经验的过程。
很多时候,帮助企业实施项目的咨询顾问对某项业务不熟悉,并不能说明他所在的咨询公司都对这项业务不熟悉。所以,要充分利用现有咨询顾问去充分调用咨询公司的资源。不过,这样去调用咨询公司的资源肯定会花费一定的时间,这或多或少会影响到项目的进度。可见,在项目实施时,寻求一个具有卓越的知识库,并且能够全面协调资源的咨询公司作为合作伙伴,具有一定的优势。
第八招:忍无可忍更换之
适合场景:实施顾问的水平实在太差,无法调教
优势:可能得到一个经验丰富的实施顾问
劣势:更换后的实施顾问的水平无法得到保障
如果实施顾问的水平实在太差,以上几招都无法解决问题,那么CIO就只有要求咨询公司更换实施顾问了。
但是,经验丰富的CIO也好,咨询顾问也好,都认为企业在考虑更换实施顾问时一定要慎重,不到迫不得已,尽量不要更换实施顾问。首先,企业根本没法保证更换后的实施顾问就是经验丰富的。而且,如果更换后的实施顾问依旧是个菜鸟,那么企业又将面临和先前一样的问题,而且会把实施周期拉得更长。其次,频繁更换实施顾问会降低企业和咨询公司之间的信任度,这也将间接影响整个项目的顺利实施。如果碰到体系不够完善的咨询公司,知识没有转移或者知识转移不够完善,CIO就要从头开始帮助新来的实施顾问了解项目情况。。
第九招:无可奈何摒弃之
适合场景:对实施顾问彻底失去信心,自身IT团队比较强大
优势:不再依赖实施顾问
劣势:维护和管理自有IT团队的成本高,风险也高
经历过几次ERP失败的经验以后,吉利汽车在第五次实施ERP的时候彻底摒弃了咨询公司,完全依靠自己的IT团队来实施。这一次,吉利汽车成功了。吉利汽车的ERP项目负责人章正柱认为,企业自身的IT部门对业务更加熟悉,与业务部门之间的沟通也更加顺畅。
但是,对吉利汽车来说,完全依靠自己的IT团队来实施信息化项目,IT团队的维护和管理就变得比较复杂。章正柱说:“我们很多人都拥有十几年的SAP实施经验。”而经验丰富的SAP实施人才一直以来都是供不应求的,留住这些经验丰富的IT人员对吉利汽车来说是一个很大的挑战。而且,企业自己保有一支强大IT队伍所需要的成本也是难以估算的。
此外,咨询公司或者供应商的实施部门往往都有一套完善的方法体系,或者能够有效地应用ITIL等成熟的方法体系,能比企业更加专业地将信息化项目的总体目标分解成多个阶段性目标,并对项目进行合理的控制,从而最大可能地保证项目的成功实施。企业的IT部门不太可能像咨询公司或供应商的实施部门那样拥有一套成熟的方法论,对项目的控制力度也就有限,项目周期的延长、预算的增加等问题也比较容易出现。
依靠自有团队来实施信息化项目还有一个问题就是,就算企业IT部门的实力再强大,知识面也可能覆盖不到企业所有的应用,特别是在新的信息化技术和应用不断涌现的今天,企业自身的IT人员不太可能全部掌握所需的技术和应用。章正柱透露,很多项目,比如说BI项目,吉利汽车自己的IT队伍实施不了,还是需要求助于咨询公司。
