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随着行业改革发展的不断深入,建立科学完善的绩效管理体系成为烟草企业发展的迫切需要。笔者认为,应从绩效管理体系设计入手,建立适应企业实际的绩效管理体系。
一、做好基础工作
首先要做好组织机构调整和业务流程优化工作。根据国家局“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求,借鉴改革试点单位的先进经验和做法,按照管理统一、精简高效、分工协作、权责明晰的机构设置原则,对烟草企业组织机构进行调整,进一步明确部门工作职责,优化业务流程。
其次要进行科学的工作分析。工作分析是确定绩效目标和绩效指标的前提,职位的工作关系决定了绩效考核的关系,工作岗位的特点决定了绩效管理的方式。应在对烟草企业组织机构进行调整后,根据实地调研、深度访谈情况科学设置岗位,进行工作分析,为每个岗位编制岗位说明书,可以为开展绩效管理打下坚实的基础。
二、确定关键业绩指标(KPI)
KPI体系包括三个层面的指标:第一个层面是企业级的KPI,是通过基于战略的关键成功要素法分析得来的;第二个层面是部门级的KPI,是根据企业级KPI、部门职责、业务流程分解而来的;第三个层面是个人的KPI,是根据部门KPI、岗位职责和业务流程演化而来的。这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。
通过KPI体系的建立,把企业的战略目标通过自上而下的层层分解,落实为部门和员工个人的具体工作目标,将企业战略转化为内部过程和活动,从而确保战略目标的实现。
三、制定绩效计划
绩效计划制定于新的绩效期的开始阶段,是整个绩效管理体系中最重要的环节。
制定绩效计划的步骤分为四步:一是部门经理根据企业目标,围绕本部门的KPI来制定目标计划,它应该是具体的、可以量化的、可以实现的、与企业的目标是一致的、阶段性的,并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序(优先排序);二是组织培训,将目标设定的方法及原理告诉员工,让员工了解部门绩效指标或目标;三是让员工基本掌握设计目标的方法,并让其自行确定目标;四是经理和员工共同讨论并确定完成目标所需的资源及协助。
四、实施绩效管理与考核
绩效实施与管理的好坏,直接影响绩效管理的成败。绩效实施与管理的主要内容包括:一是持续的绩效沟通,主要通过口头、书面、会议和谈话的方式等进行;二是对工作表现的记录,为了加强绩效管理的公正性和客观性,要求每位管理者都对下属的工作表现进行认真记录,以便在考核时有据可查、有据可依。
在绩效期快结束的时候,要依据预先制定的计划,对绩效目标完成情况进行考核。考核分为对部门和对个人的考核:一是部门考核。采取系统查询、相关部门提供等方式获取数据,按照考核标准进行评定结果指标;员工工作质量、服务水平、客户满意度等行为指标,由日常考核组根据市场走访和员工工作轨迹检查记录,按照考核标准进行评定,从而得出部门考核得分。二是员工考核。结果指标与部门考核程序相同,行为指标由主管根据员工关键事件记录卡、总结报告、档案文件等,按照考核标准进行评定,从而得出员工考核得分。
五、进行绩效反馈面谈
绩效反馈面谈主要分为四个层面的内容:
一是考核者与被考核者达成一致。通过绩效反馈面谈,员工了解管理者对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的地方。员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级领导的指导。
二是制定绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后,员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中,通过充分沟通共同制定绩效改进计划。
三是调整绩效计划目标。如在计划执行过程中或绩效考核过程中发现由于非个人主观因素,绩效目标确实难以完成,员工可以提出书面申请,批准后进行适当调整。
四是协商下一个绩效周期的工作目标与绩效标准。一个绩效周期的结束,同时也是下一个绩效周期的开始。因此,上一个绩效周期的绩效反馈面谈与下一个绩效周期的绩效计划面谈可以合并在一起进行。这样既能有的放矢地使员工的绩效得到提高,又可以使绩效管理活动连贯进行。
六、强化绩效考核结果应用
绩效考核结果主要应用于三方面:
一是直接与薪酬挂钩。为了增强薪酬的激励作用,在员工的薪酬体系中有一部分是与绩效挂钩的,形成绩效工资。
二是用于职位的变动。绩效考核的结果也可以为员工职位的变动提供一定的参考依据。员工在某方面的绩效突出,就可以让其在该方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好,也很可能是目前他所从事的职位不适合他,可以通过职位的调整,使其从事更加适合的工作。
三是用于指导培训。可以根据考核结果,经过分析后查找员工的不足之处,有针对性地开展培训。员工接受培训之后的效果如何,也可以通过培训之后一个时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著,就说明培训确实有效果;如果绩效没什么变化,就说明培训没有达到预期的效果,应及时调整培训内容。
