向人力资源体系“动刀”

    随着政策的变化和市场竞争的加剧，房地产企业深刻地感觉到垄断性资源的作用越来越小，市场资源的作用越来越突出。这种形势迫使房地产企业不得不思考，需要培养什么样的能力来迎接市场的考验？

    面对挑战，越来越多的房地产企业开始向管理要效益, 从制度上、流程上、用人上强化内部管理体系，其中的核心是企业人力资源管理。

    祸起体系简单化

    以前由于垄断资源起着决定性作用，大多数企业都存在人力资源管理体系简单化的问题。企业一般只看重销售、公关等个别岗位，没有意愿也没有能力开展系统化的人力资源管理。这一状况弊病极多,那些发展迅速的企业更是体会深刻。总的来说表现为以下五点：

    1.考核和薪酬体系基本上是一种自生状态，有的企业甚至有几套相互冲突的薪酬考核制度；

    2.随着规模的扩大，企业岗位构成越来越复杂，岗位和地区等因素造成的不平衡加剧，影响企业凝聚力；

    3.总部对子公司、分公司等分支机构的控制协调问题日益严峻；

    4.随着企业的发展壮大，部分创业元老的能力已经不能完全适应企业的变化，一定程度上成为企业变革的阻力。对这些老员工，尤其是历史上做出突出贡献的人员和高层管理人员的安置成为企业最头疼的事情；

    5.内部层级简单，价值链非常紧凑，难以为员工提供太多晋升和发展的机会，人才流失严重。

    为解决上述矛盾，很多房地产企业已经开始进行系统化的人力资源管理体系改造，也有很多公司开始引入管理咨询公司协助完成管理提升。但是不同类型的房地产企业，面临的问题不同，如何完成这一艰巨的任务呢？让我们用案例来说明如何改造房地产企业的人力资源体系。

    找回员工积极性

    T企业是国内房地产业知名企业，先后在全国10个以上城市进行投资，其关联企业已在香港主板上市多年。随着公司的发展壮大，逐渐出现了如下问题：

    1.总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观评价，经营班子的积极性不足，总公司战略目标得不到有效贯彻；

    2.总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价；

    3.总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足。

    通过细致的研究，咨询公司设计了两套方案：《地区公司的业绩考核和激励机制方案》和《员工考核和薪酬激励机制方案》。具体来说有四大方面：

    1.运用平衡记分卡工具，将考核指标分为财务、市场和客户、内部管理、创新和成长四大类，并结合不同地区公司的发展阶段，建立了地区公司综合绩效考核体系；

    2.建立一套以地区公司价值贡献为依据的考核激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子的工作积极性，从而保证公司发展战略在地区公司的有效贯彻；

    3.结合公司“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标的员工考核体系，并将该体系OA化，保证方案的有效实施；

    4.在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，制定一套同时实现“内外公平”的薪酬激励方案，并组织编制薪酬管理制度，保证方案的有效实施。

                                      薪酬激励方案

    子公司不再失控

    M公司主营房地产和外贸两大业务，除公司所在地外，房地产业务己经拓展到北京、上海、长沙等众多城市。在业务飞速发展的同时，公司发现企业人力资源束缚越来越严重，具体表现如下：

    1.总部对子公司一直实行控股性管理，比较松散，子公司有失控的倾向；

    2.对房地产这一主要业务，总部没有专业管理部门，也没有相关的业务管理流程，不利于向全国拓展；

    3.原有绩效考核周期太长，考核指标没有量化，不具有说服力；

    4.沿用原有的国有企业的岗位结构工资体系，差距小，结构不合理，员工发展道路狭窄。

    针对这些现象，咨询公司提出了具体的解决对策：

    1.制定流程调整方案，包括跨部门核心管理流程、集团对子公司核心管理流程，以及集团房地产业务核心流程三大部分。

    2.在流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，增设了相关的核心业务部门，进而完成了基于新的工作流程和组织结构的岗位编制的调整，进行全面的岗位分析和描述，重新界定了部门职责, 编写了总部中层管理人员和一般工作员工的岗位说明书。

                           总部与本地分支机构权责划分（示例）

    3.设计以绩效指标和短期工作计划为核心的绩效考核体系，在综合权衡考核成本和及时性的基础上将考核周期适当缩短，并将考核指标从数量、时间、质量和成本等方面进行量化，提高了考核的可信度。

    4.在充分考虑薪酬在全国和地区的竞争性及内部公平性的基础上，全面调整薪酬结构和薪酬水平，在统一控制的原则下，针对不同类型员工采取不同类型的薪酬制度；增设任务序列，以解决组织扁平化后员工晋升通道狭窄的问题；完善其他人力资源制度，如员工职业发展手册等。

    上述企业在新方案付诸实施后发现，新的考核体系强化了部门负责人在人力资源管理中的重要作用，规范了公司的绩效考核体系，员工工作的主动性明显提高；新的薪酬制度强化了公司战略的导向作用，使员工从所获薪酬中充分感受到自己的贡献和公司的亲情，极大提高了员工的满意度。
人力资源管理的规范化和系统化，成为房地产企业提升自我不可或缺的一环。

    （张江燕为新华信管理顾问公司合伙人；林海峰为新华信管理顾问有限公司合伙人、战略咨询中心副总经理。本文于2004年3月发表在《公司》，内容为新华信管理咨询版权所有，任何转载、发表须先得到许可。联系方式：010-58671818-291/376 。）