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新浪财经讯 2007年6月15日,北京中外企业人力资源协会(HRA)主办的两岸三地人力资源交流大会在北京亮马河饭店隆重举办。本次年会的主题为“全球化人力资源管理的挑战与发展”。新浪网全程直播了本次大会的盛况。以下为IBM(中国)有限公司中国区薪酬福利总监胡劲松的演讲实录。
胡劲松:大家好!今天很高兴跟大家分享IBM的一些做法。我们三位之前没有碰过头,准备什么东西。我们是吸引国外的人到中国来。张总是把中国的人往外派出去。所以我们也希望大家多少有一些启示。
我会先谈一下比较基本的东西。你会体会到都涵盖了某些部分。首先谈一下我们怎么定义外派人员。我觉得非常简单,是由于工作的需要,有一些员工会离开自己的老家,要到另外国家去工作。但是这里边有一个暂时的调动,可长可短,因为是相对于一个永久性的。
大家都知道,不管是哪一种的外派,相对于本地员工来讲,为什么要用老外来做中国的业务呢?其实从目的而言,这个上边是列了几个目的,前两条需要他们的一些技术和知识,以及经验的一个转移,希望他们过来,把他们的经验传授给本地的员工。这些经验不单是技术传统方面的,还有管理上的经验,所以这是最基本的目的。
我接触这个是两三年的时间,我发现有一个变化。两三年前的时候,在IBM,我们谈得比较多的是怎么去让他们的成本降下来。但是这一两年来讲这个成本的控制,对这些外派人员,我们怎么吸引更多的老外过来,来这边。我们现在更着力的是如何更多的吸引一些,我们希望来的一些老外人才。
这个变化为什么会出现呢?我觉得一方面从市场来讲,我们在本土的人才的短缺造成的。大家都在抢,不管是外企还是国企,大家都在抢一些高端的技术人才,以及管理人才,所以造成我们的严重缺血,在本土的市场。
在IBM,我们曾经一度把香港和台湾的人才作为我们的血库,让他们过来做大中华区的工作,现在我们的说法是一边的血库也没了,所以现在我们目标的地区,就扩展到更大的亚太区的范围,澳洲的,新加坡的,韩国的,日本的少点,因为语言的障碍比较大。还有欧洲的都在来。
所以大家谈到,一个是本土人才的短缺,另外一个像IBM的高科技行业,因为我们现在业务的一个转型,一直以来我们希望向服务,高端的方案,以及跟客户增值的一些,关系到他行业的复杂的解决方案的业务的转型。在这种业务模式下面,我们需要很多的人才,本土还是不具备的。因为实际上,他希望你能够跟这些客户去讨论问题。不光是卖一些产品,而是怎么把产品整合,变成对业务有帮助,甚至能够反映到客户的财务报表上的解决方案出来。
所以这些因素取决于我们需要国外的人才,第三个因素,因为在中国有很多新型的业务模式。比如我们现在是外包,我们会承接很多国外的项目,中国和印度都成为这种大的外包的基地。这种业务模式,实际上本土的人才也不具备这方面的经验,就是怎么给国外的客户做项目,提供服务。所以这些方面也需要新型的业务模式的人才。
现在造成对于像IBM这样的公司来讲,我们是需要大量的输入这样的人才。但是一方面我们还是希望他是一种成本控制上做到最好。其实这也是一种矛盾,怎么取得平衡。
除了技术和经验的引进外,有一种引进是为了人才的一个发展。作为一个职业发展的需要,我们希望他不单是有本土的业务运作的经验,还需要他有国际化的经验。所以为了培养我们的技术人员,经营人员,以及未来的高管人员,所以希望把他们能够送出去,有外派的一个经历。
还有一种比较短期的去实施一个项目。另外一个,我记得在几年前,我们内部有一些争论,香港人、台湾人,老外来这么多,我们对于本土人才的发展,会不会不好?其实这个方面一直以来,我们都是持续两手都要硬。但是一定要很持续性的去发掘培养人才,这是长期的策略。
我们现在大力引进人员从国外。当你的公司小规模的时候,你会一个一个去谈。但是IBM大量引进的情况下,我们现在这种大概占到350人左右的样子。现在我们有一个非常完整的主意,我是负责薪酬的。一个我们希望对于我们所有的都是平等的一个标准的对待。因为这些老外是很关注自己的切身利益的。他们比较强调是不是公平的待遇。
这个地方后边也会去谈到,真正执行层面的时候,要选择了相应的外派人员来中国,你要选择合适的类型。这样对他才是一个长期的能够稳定的保障,在中国工作。我们有一个业务部门,有一个老外进来,太注重成本上的控制了。包括本地外籍员工类型在里边。这个业务部门说,能不能用本地的员工,加一定的补助,他也来了。其实这些老外也不是太明白,在中国有什么样的待遇。
就过来了,可能业务没出什么成绩,他到半年就离开了,他一直问,为什么我没有这个,为什么没有那个。因为我们在网上一些条款,他都能看到的,所以他一直在比,就说为什么我是这样一个人?我应该是这样的待遇。最后他很不满意,后来离开了。他现在是我们一个客户,还是我们很好的一个伙伴。
另外还有一个关于法律法规方面的一个要求。尤其是对于这些人方面是相当复杂的,所以在这方面有很多的规定。
最后一个部分,也是取决于,他们都会保持老家薪酬和福利的对象,到了新的工作的国家来,会有一些额外的生活的成本。所以实际上我们通过不同的国家,不同的城市,甚至他的不同的级别,不同的家庭的一个大小,来在衣食住行方面有相应的规定。
从IBM来讲,我们会分为两类。一类是IA,他们一般都是从一年到三年到五年外派的时间。另外会是短期的,我们叫STIFS。最多一年,最多两年半。我们经理层会讨论,这个员工作外派期间所从事的工作,以及他所需要的技术,类似的一个长短,以及成本上的考量,各个方面选择相应的计划。
如果我们换一个角度,可能从通过外派的计划一样,要达到的目的来看的话,有些是做技术和支持的转移,或者是一个发展的原因。如果从要达到的目的来看,他们的长短,在IBM我们是一般这样定义的,对于一个要进行支持和技术转移目的的外派人员,基本上我们觉得需要一到三年,因为太短的话,这种转移完成不了,他没有办法带领本地的人才去培养经验。
如果说我们觉得这个经验长期在市场上留下来的话,我们基本上会希望他能够转成一个本地的员工。这种我们会很长的时间。另外如果关系到是一种个人发展的外派的话,基本的时间是一到两年。基本一到两年之后,他们通常会回到自己的老家,去接着他职业的发展。
另外是时间很长的外派,基本是高管层。那是因为业务需要,他们需要持续性的在某一个地区,或者好几个地区,连续以外派的身份,在那边去做事情。比方说我们现在董事长周先生,在中国以外派的身份,就已经应该是十年了,所以高管层外派的时间会比较长一些。
从总体上来讲,基本上IBM大的外派就分成几类。一个是比较长期的外派,还有一种最近几年新加的,他的外派的时间少一些,这个更多的是注重更人的一些发展的目的。比方他就是愿意到中国来,去体验或者工作。可能他不是说需要,不完全是由公司来去,有业务的需要来外派的机会。
他希望公司给他这个机会,还有一些可能因为他的家庭到这边来了,他希望家庭稳固,他希望到中国来,跟配偶一块过来。我们就给他一笔安家费,然后把福利的东西,还有基本工资的部分,跟着他原来老家的标准,其他外派期间的一些待遇,就会很少。所以还有这么一种计划。
一般来讲,我们在外派的组成计划可能有这几部分。第一种,来看看环境,还有一种他们会去租房子,还有一些家居用品,他们会置备的,所以我们会给一次性的补贴。另外我们一般是在开始和结束外派的时候,我们会给一些杂费,可能在其他方面没有报销的费用,但是会发生在他来回的时候,一些类似补贴的形式。
还有一些他离开老家到这边来,他可能会把原来的房子租出去了,到这边来房子不能入住,所以我们规定一段时间他可以住酒店,来的时候和回去的时候都有。另外比较常见的,大家的说法都不一样。其实主要是说,去补贴他在老家和工作的国家,他的生活成本和生活质量上面的差异给的补贴。
另外运输的费用报销,还有住房的补贴。教育是非常重要的,都是长期的外派才有子女的教育费部分。医疗现在是一个全球的保险公司,来给我们提供所有的外派医疗的一个保险。还有某些级别的交通的补助,因为他们来中国是不敢开车的。
有些杂项,我们提供给他们的,签证啊什么的。最后是税方面的,我们还是要保证一些员工不能让他们在其他国家工作,还要交税,所以这部分的差额让公司来承担。所以这是主体上IBM的外派里边涵盖的内容。
从执行来讲,IBM已经在两年前,已经把所有的实际操作,日常操作,我们亚太区集中在马尼拉,马尼拉有一个非常大的中心来提供服务。这是IBM我们在这一部分实施方面的一个举措。
这部分是谈一下结束要做的事情。最主要的是当他们回国的时候,要提前给他们的职业和安排有比较好的规划。所以这个一般是由本地的HR,以及他老家的HR之前要做沟通的,一般我们提前半年就要沟通这些事情。
我们目前遇到的问题,大家可以讨论一下。许多说做到最好,一个是说,我们怎么去平衡?一方面我们希望我们的外派人员都是很平等的。但是确实有些业务部门有不同的特别的情况。我们是不是可以考虑有一定程度上的灵活性,这是我们还要探讨的问题。目前应该说我们灵活性不大,我们公司比较注重内部。
我们谈到要大量人才引进,在为中国和印度量身定做一些,能够接受的东西,现在是我们努力的方向。另外这些老外,怎么能够让他们来中国,这是目前很重点的一个工作的内容。所以我们遇到的问题,在很多老外眼里,他没有来过中国的,还把中国当做一个很艰苦的国家。
当然确实我们在某些方面,我们确实有一些问题,像医疗服务的水平和机制确实有很大的不同。另外英语方面的沟通,另外是国际学校。原来我们还有一些预付金,现在北京也很难用这种方式做了,排队的太多了。还有这边的生活质量,尤其空气的问题。
我们现在有一种服务,就是给他们专门测他租的房间的空气质量的,让他们心里有数。另外提到的二级城市,我们以后会有这种走向,所以在那边对老外也是更大的一个适应和挑战。我的部分先到这边,有些问题统一留给大家,谢谢!
