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俗话说,信息化管理项目,三分软件七分实施十二分数据。从这里可以看出,实施顾问对于信息化项目的重要性。确实,实施顾问就好像一个高明的设计师,有时候即使材料差一点,但是,经过实施顾问的一番努力,也会开出好的果实来。相反,材料再好,若设计师不好的话,在最好也不能开出好的花来。
所以,我们在CRM项目选型的时候,不仅要注重CMR软件的好坏,更需要关注项目实施企业的能力,看看实施顾问的能力。
根据笔者这么几年的项目管理经验,笔者认为,如下的四类实施顾问,我们最好避而远之,不要选择他们实施CRM项目,不然,离项目失败也就不远了。
第一类:保姆型的实施顾问
企业外部实施顾问跟企业内部的项目负责人或者叫做项目实施专员,有一个很大的区别。就是企业内部项目负责人对于项目的任何工作可能都需要其亲自参与、亲自指挥。而外部实施顾问的话,就好像足球教练,只需要在旁边发好司令就可以了,不能够自己下场去踢。但是,在实际工作中,很多实施顾问喜欢做保姆,在项目实施过程中,什么事情都是他包办了,活象企业的一个保姆。这么做,表面上看看企业可以轻松很多,但是,实际上对于企业是非常不利的。
一是因为 CRM项目是一个持续改善的信息化管理软件,随着企业管理水平的提高,CRM软件也需要做相应的改善。也就是说,CRM软件不是一成不变的。而天下无不散的宴席,作为外部实施顾问,不可能一直呆在企业中,当软件上限之后,外部实施顾问就会退出企业的舞台。而企业或需要后续他们继续提供服务的话,就需要每年支付服务费用或者按次进行收费。若这个项目是保姆型的顾问实施的,则当一个项目实施下来,由于用户甚少参与项目的管理,而只是一味的听从实施顾问的摆布,那么他们对于流程如何调整与优化、部门之间如何协调、项目如何管理等等都没有概念,而软件项目跟实体项目的管理又有比较大的区别。所以,这就导致CRM项目结束,企业员工还没有一个人可以担任企业内部实施顾问的角色,不能够承独立担起CRM软件完善重任。所以,这种保姆型的实施顾问,表面上看其来是为企业好;但是从长远的发展看,对于企业是不利的。
二是没有给企业犯错误的机会。若在项目的整个过程中,都是实施顾问在那边指挥,该做什么,不该做什么,都有实施顾问说了算。而企业员工呢,则好像是填鸭子式的接受。这就是一个典型的“应试教育”。在这种实施模式下,企业实施项目可能确实会少走很多冤枉路;企业用户若十分听话的话,则项目的实施时间也会短许多。但是,这么处理的话,有一个天生的缺陷,就是用户在实施顾问离开后,若遇到问题时不知道如何解决。由于在项目的过程中,实施顾问这位保姆,手把手的在教企业用户如何使用系统。实施顾问教员工,该怎么做怎么做;但是,他没有告诉企业用户,如果这么做了会有什么后果。这导致的直接结果就是,企业用户不会逆向思维,当他们不小心违反规则办事时,就不知道该如何进行调整;也不清楚造成这种错误结果的原因是什么。而相反,若实施顾问不是保姆,而是教练的话,则在项目实施的过程中,员工会遇到各种各样的问题,此时,顾问就在旁边,可以帮忙解决。从而一个项目下来,企业用户即使没有顾问的帮助,也知道系统常规问题的处理方法了。这跟我们现在推广的“挫折教育”,是类似的。
所以,企业在选择实施顾问的时候,就需要通过各种渠道,如他以前实施的企业的评价,或者在跟他沟通的过程中听他的实施方法论,我们就可以判断出他到底是属于保姆型的实施顾问呢还是教练型的实施顾问。若是保姆型的实施顾问,则企业选择时要当心了。若是笔者负责企业的CRM项目,则对这种类型的实施顾问会避而远之。
第二类:纸上谈兵的实施顾问
在实施顾问队伍中,还有不少的人是没有实际工作经验的应届毕业生或者是没有这个行业实际管理的技术型人才。这种人有一个共同点,就是他们的理论知识很强,若让他们脱离企业的背景,谈CRM项目该如何实施,则他们谈起来时头头是道,可以长篇大论。但是,若碰到企业的实际业务问题时,他们就不知道该如何解决了。
如企业遇上这种类型的实施顾问,会给企业带来如下危害。
一是什么东西都按照书本上的来,这会让企业的流程寸步难行。说实话,若企业的客户关系管理流程若都能能够根据书本上来的话,那么CRM项目就很好开展了。可是,往往事与愿违。书本上的所谓的标准流程,在企业中真正能够行得通的,是少之又少。大部分的客户关系管理流程,需要在标准流程的基础上,进行适当的变通。而这些缺乏实际工作经验的实施顾问,他们缺少的真实这种变通的能力。当他们遇到标准流程跟企业实际管理流程冲突的时候,不知道该如如何发生改变,以适应企业管理的需要。而只知道说“标准流程是这么定义的”。
二是当遇到问题时,他们不能够提出多种可行的解决方案供企业参考。这种纸上谈兵型的实施顾问,他们遇到企业的实际问题的时候,由于工作经验方面的限制,他们不知道其他企业在遇到这种情况下,是如何处理的。所以,他们也就不能够提出实际有效的解决方案供企业参考。而若有实际管理经验的实施顾问,他们可能在以前其他企业实施项目的时候,多次碰到过这种问题,也帮助他们解决过。所以,当他们现在项目实施过程中遇到类似的问题的时候,他们就可以轻而易举的提出一些可行的、至少在企业企业行得通的解决方案。企业可以根据自己的实际情况进行选择。而且,每一种解决方案有什么优缺点,在实施过程中需要注意什么问题、可能会发生哪些意外情况、该如何避免等等,这些都是有经验的实施顾问可以做到的。
那如何辨别实施顾问的是否属于这种类型的呢?其实,这是比较简单的。
如在CRM项目选型的时候,需要跟对方的实施顾问进行交流。在交流的过程中,企业可以提出一些有针对性的需求,让实施顾问谈谈他的处理方法。一般对方若能够提出两到三种可行的解决方案时,则可以说明他是有比较丰富的项目经验的,或者说,他可能参与过多个项目,多次遇到过类似的问题。
在跟他交流的语气中,也可以了解相关的信息。如实施顾问在交流的过程中,老是说,按照标准流程该怎么怎么处理;而不是说其他企业是怎么怎么做的,这么做需要注意什么,等等。若是前者,则可以说明这个实施顾问可能还是停留在书本的理论上;若是后面的说法的话,则这个实施顾问可能真的负责过多个的CRM项目。当然,这个标准是相对的。
还有,就是可以向他询问他具体负责过的CRM项目。然后向他们打听这个项目是否真的是这个实施顾问负责的。这是一个比较精确的判断标准了。毕竟现在网络这么发达,只要知道企业的名字,就不怕找不到他们的联系方式。毕竟,都上CRM这种大项目了,那网站等介绍企业基本信息的工具必定少不了。所以,我们通过网络找到联系方式后,可以直接打电话过去询问,那么这个实施顾问是否真的有这方面的经验,也就一目了然了。
这些对于新人来说,可能会不满意,他们会说,我们不也是从新人过来的。确实,我们也是从无到有,慢慢的过渡过来的。也真是这个原因,现在回头看看,才让我们认识到新手确实有很多不如老手的地方。而从企业的角度考虑,我想没有哪个企业愿意作为新手的试验田,给他们练兵的场所。毕竟,这是涉及几十万的信息化项目,任何企业都不会冒这个风险。
而一般稍微有实力的实施顾问公司,基本上也不怎么招应届毕业生,而是直接从其他小型服务企业或者直接从企业中招有客户关系管理经验的人。所以,一些小型的实施公司就成为了他们练兵的场所。无论如何,对于企业来说,若发现实施顾问的书生意气比较重,喜欢纸上谈兵的话,最好还是早早的换实施顾问。
第三类:稳定性差的实施顾问
稳定性差,是指我们所聘请的实施顾问,或者企业的实施队伍团队不够稳定,在一个项目周期内,人员流动性太大,从而对企业来说,一个项目下来,可能需要换好几个顾问,这对于CRM项目来说,是非常不利的。我们都知道,CRM项目是个周期跨度比较大的项目,而且,也是一个持续完善的项目。在这个过程中,若对方的实施顾问经常变动的话,则新的顾问对于企业的情况就不会很了解,就无法提出一些一贯性的解决方案。若企业的二次开发比较少,那么顾问还可以凭借对系统的熟悉,来帮企业出谋划策。但是,若企业的CRM系统进行了比较多的二次开发的话,则企业CRM系统后续出现的问题,可能就没有人为此买单了。
如笔者认识一家企业的CIO,他们企业去年开始实施CRM项目,但是,到现在已经一年多了,还没有起色。这其中当然有很多的原因,但是,根据我们对他们企业的了解,其中一给不可推卸的原因就是他们CRM外部实施顾问的频繁调动所造成的。在他们CRM项目实施过程中,竟然换了三个实施顾问。第一个因为工作调动的关系,这个实施顾问要调到其他地方去做经理,所以,在CRM项目刚刚启动一个月的时候,换了顾问;第二个顾问于是冲头开始,花了大概半个月的时间,才开始让项目重新启动,结果呢,到了项目在模拟运行的时候,被其他实施公司挖墙角挖过去了。不得已,这家企业只好引来了第三任顾问。第三任顾问,一边要了解前两任顾问在企业中所作的工作,另一方面,也要推动项目的进展。但是,由于对他对以前所做的工作不怎么熟悉,结果,在后续项目的进展中,还闹了不少的消化。要么就是对一些系统功能进行重复的培训,要么就是在后续项目上线的时候,才发现有些内容根本没有讲到过,结果用户根本无法实用,如对于一些权限控制的内容,根本没有涉及,用户不知道如何下手等等。这几番折腾下来,对方实施公司与这家企业,都被搞得精疲力竭。
可见,实施顾问如果不稳定的话,对于企业的的CRM项目,可能会有致命的打击。
现在有些企业已经意识到实施顾问不稳定所给企业信息化项目带来的负面效应。现在有些实施公司,就提出了“标准化实施”的概念。这个“标准化实施”,就是指对方实施公司,提出了一个“项目实施的流程”,实施顾问必须一步步的按这个流程来实施,并且,每一步完成之后,都必须向企业汇报工作成功。这个项目实施的标准化流程。在应对实施顾问频繁跳槽的情况,能够起到一定的作用。但是,凭心而论,当一个实施顾问即将离职的时候,他还会不会这么用心的写项目日记,还会这么负责的去实施信息化项目呢?这值得大家思考。所以,标准化项目实施流程的话,对于实施顾问的离职所造成的影响,也只能够起到部分的补救作用。
所以,我认为,企业在选择实施顾问的时候,一定要考虑,对方的实施顾问团队是否稳定。如我现在的企业,在跟实施顾问签订合同的时候,都会在劳动合同中注明,必须在实施完手头的项目后才能够离职,否则的话,会扣掉当年的所有奖金以及三个月的工资。这个惩罚性的条件,可以稳定企业的实施顾问团队。
同时,企业可以通过多种方式考察实施顾问的稳定性。如可以通过他们以前的客户,向他们询问这家实施企业的实施顾问团队是否稳定;如还可以通过各种论坛等等,去向其他知情人探寻,等等。总之,笔者认为,花一定的时间,去探寻这个真相,而不是听实施公司的自我宣传、口头承诺,是值得的。
第四类:缺乏协调能力的实施顾问
有些技术出身的CRM项目实施顾问,或者刚毕业的应届毕业生,他们有一个非常大的缺陷,就是协调能力不强。而对于CRM项目来说,需要在各个部门之间进行协调。如在CRM项目实施过程中进行需求调研、业务重组等工作,都需要实施顾问有一定的协调能力,能够对各个部门之间的矛盾进行协调。
如我在 CRM项目实施过程汇总,必须要面对一个矛盾,就是由于业务流程的调整,导致部门之间利益与权力的重新分配。如在实际工作中,客户信息的整理到底该如何做。如广交会回来,业务员会收集到很多名片,对于这些预期的客户,是否需要输入到CRM系统中去?在实际工作中,对于这些客户,管理是比较松散的,当客户协商失败时,业务员不会记录具体的原因,也不会就记录是否跟这个客户协商过;同时,作为销售总监,其也不了解到底有多少客户销售员真正的打电话联系或者上门拜访过;有多少是在样品递交阶段出现了失误,等等。而若上了CRM项目的话,则必须把广交会上收集过来的有用客户信息,在第一时间内就录入到CRM系统。以后,针对这些客户发生的所有动作,如打电话、上门拜访、递交样品、报价等等所有下订单之前的所有动作,都必须一一的在系统中记录清楚。如此的话,一方面可以避免同一个客户不同的业务员去追踪处理,从而引起客户的不满;第二方面,也可以避免漏掉一个客户,可以保证所有的预期客户销售员都联系过,要么打电话联系,要么上门拜访,并且,每一次的联系结果在系统中都有记录,如此的话,就可以节省很多重复性的拜访工作。第三,也可以防止飞单现象的产生,可以防止业务员把这些客户专卖给竞争对手,给企业造成损失。总之,上了CRM系统之后,对于这些企业预计的客户管理,使这个项目的一个基本功能之一。这就会对企业员工现在的工作方式作出调整,需要企业用户加强这方面的管理。员工的工作量就会增加。这些工作该由谁来做?这就需要实施顾问,帮助企业进行协调。而对于这些利益方面的冲突,一般若没有一定的手腕,是很难协调的。
笔者以前认识一个顾问,他遇到这种情况,就是片面的采取“不作为”的方式,导致企业部门之间的矛盾加重,从而阻碍信息化项目的开展。如他遇到一个“客户信息额度”管理的问题,销售部门与财务部门针锋相对。虽然说,实施顾问在项目实施的过程中,需要遵守“第三方独立”的原则,即不能替企业下决定。但是,也不能另由这个问题、这个争论蔓延开去,从而导致一个小小的冲突,一天会议下来都解决不了。
我认为,作为一个实施顾问,在项目实施的过程中,应该掌握一些协调与项目把控的能力。
如针对部门的冲突,顾问虽然不能够替企业下决定,但是,可以给企业出“选择题”。如对于上面这个信用额度管理的问题,就可以先出个三到四个解决方案,并对各个方案进行利弊分析,然后让企业自己去选择,到底采用什么方案好,如此的话,就可以减少用户讨论的时间,从而提高项目的实施速度。
如有时候用户为某个问题争论不休的时候,实施顾问就需要站出来,中止这个议题。让企业在会议结束之后,再去讨论这个话题。不要再这个宝贵的项目实施会议上,会一个问题占用较多的时间,这也是提高项目实施速度的一个有效的措施。
再如,针对一些具体的问题时,实施顾问需要凭借自己的权威,消除部门之间的矛盾。俗话说,外来的和尚好念经,有时候,顾问的一句话,要比圣旨还利害。如企业在为某个问题争论好久还没结果的时候,他们往往会说,去问问实施顾问,看他怎么说。可见,实施顾问的建议,对于企业的影响力有多大。所以,实施顾问,还必须要学会应用这种“权威”,让企业员工朝着有利于项目开展的方向上走。
通过以上分析,可见那些缺乏协调能力的实施顾问,对于企业的CRM项目来说,是一个不稳定的因素。所以,为了提高CRM项目的实施效果,笔者建议,若发现对方实施顾问协调能力差,是个内向型的“实施顾问”,则最好考虑尽早换一个实施顾问,免得到时候给企业的信息化项目造成麻烦。
