思科公司John Chambers:领导力之领袖的适应力

麦肯锡对话全球企业领袖:John Chambers

　　关于领导力:领袖的适应力

　　《麦肯锡季刊》:当您考虑到自己作为思科领导人——首席执行官——的作用时,您发现,你受制于哪些因素?

　　John Chambers:我本身就是路障。采用命令与控制管理方式时,首席执行官是推动者。行业的目标是关于如何变革,每一个行业都是如此。你如何跳出自己的舒适区,挑战自己?你如何实现自己的目的、实现转型,并继续前进?让我们利用当前的经济低迷期来说明这个问题。当遇到这种挑战导致的经济低迷时,20%～40%的企业将再也无法恢复到以前的状态,永远也恢复不了。

　　关键在于,你如何以一种正确的方式来关注这次机遇?这种方式不仅使企业能够恢复到以前的水平,而且还能继续发展。因此,它的一部分是,描绘未来可能发生情景的能力;它的另一部分也是管理我们自己的内心世界,它是机遇和[一种感觉]——如果你不行动,你就会落伍——的共同作用。

　　《季刊》:但是,您如何激励员工?显而易见,您对这种愿景感到非常兴奋。听起来好像你使公司领导人以及这些理事会和委员会也为这种愿景而感到相当兴奋。

　　John Chambers:如果他们对这种愿景不感到兴奋,他们也许就不会再在这里工作了。每个人都在思考,自己都做了些什么,直接导致了最近这个季度或最近这一年发生的事,包括股市发生的事。按照正确的考虑方式,我们今天得到的结果——相对于我们的同行来说,这些结果已经非常不错了——是我们在3年～5年以前所做事情使然。那么,3年～5年以后我们能得到什么样的结果,取决于我们今天的决策。因此,你需要做的第一件事,就是描绘出你希望实现的目标愿景。

　　第二件事,为了实现目标,你必须实事求是地看待自己的可持续的差异化——目标愿景的时间周期是5～10年;而可持续差异化的时间周期则是2～4年。既然如此,为了实现目标,你在下一个执行期、今后12～18个月将要做什么?你要向自己的员工宣传,你必须沟通、沟通、再沟通。你还必须以一种非常透明的方式,对自己的客户、股东做同样的沟通工作。哪些事情是可能做到的,为什么要做这些事情,这些是他们应该看到的里程碑事件。如果等到每个人都表示赞同,或者大多数人都表示赞同时,时间就太晚了。你或者已经胜出,或者已经失败。

　　因此,作为领导人,要有勇气变革和去实现目标——这又回到了我前面谈到的话题——通常,最好的领导人也是最抗拒变革的。我的公司领导人中大约有20%没有转变。他们是命令控制型的领导人,而出色的领导人都希望坚持命令与控制管理方式,无法实现转型。我并不反对这样做。这很像一个一场比赛可以得30分的篮球队员。但是,如果你要加入一支真正的、具有独特风格的团队进攻型球队和团队防守型球队,如果一个球员不能进行调整,或许更好的办法是将其转队,交易到其他球队去。因此,我们所有人都必须变革。领导人不仅要能说会道,还必须身先士卒,说到做到,必须做最好榜样。

　　《季刊》:您个人如何改变自我?您从哪里获得创意?您从哪里获得力量?您从哪里获得这些激进性的观念?您怎么变?

　　John Chambers:在我供职于思科公司差不多19年的时间里,思科唯一没有改变的一件事就是:我们的客户在推动我们前进。客户告诉你需要转型,你就必须在整个组织中贯彻执行转型工作。不过,为了提高我们面临的这些转型的速度,我必须变革组织结构;我必须改变我的风格;我必须变着方式倾听意见。我现在出席“网真”远程电视会议,与或许位于12个不同地点的行业分析专家在同一个空间里进行讨论。我要倾听他们对我们正在做的工作的想法和评价——最重要的是,倾听他们必须以不同的方式去做哪些事情。

　　你怎么不再听到客户们谈论路由器或交换机?我对此感到很兴奋,但你的大部分听众却并不太兴奋。你如何才能以某种方式来倾听他们的声音?这种方式能横跨路由与交换、数据中心、家、移动网络、安全、体育与娱乐、视频,并将所有这一切以符合逻辑的方式整合到一起。答案是:为了做到这一点,你必须变革。你必须使它可以反复再现。如果你播下一千粒种子,并让这一千粒种子都生长开花,你只能收获一地杂草。你必须有组织有结构地培育它们,这种结构通过一个共同的发展愿景而产生凝聚力。

　　这并不仅仅是关于速度或创新。它是关于运营的卓越性,需要将规模调整的能力与复制的能力结合起来。因此,我必须变革。我必须认识到,我要么成为未来成功的一部分,要么成为拖后腿的人。你必须团结你周围的人,客户和二十岁左右的人,那对你是一种真正的挑战。因为,当我的团队告诉我,我应该重点关注Web 2.0技术,而不是协作技术和远程电视会议技术时,我的回答是“为什么?”他们说,“哦,John,那是代表未来的技术。”我说,“我未必同意这种说法。”然后他们说,“那就试一试。”包括博客——和视频博客。如果当时你告诉我,我会采用这种技术,我会说,“休想。”可是,一旦我试用了两次以后,我对这种技术感到非常满意。我到现在也是使用这种通讯方式。因此,你必须迅速采取行动,尤其是当经济或市场出现重大而猛烈的动荡时。而且,你必须愿意倾听和尝试新事物。我认识到,你既可以成为解决方案的一部分,也可以成为制造麻烦的一部分。

　　无论你现在处在什么位置,如果你认为自己不可能落伍,那你就错了。而且,如果你采取一种“我别无选择;只能退缩求存”的指导思想,你的生存率就会显著降低,而且你可能会错失自己职业生涯中最大的机遇,这种机遇现在正在出现。因此,这是一种平衡。它并不是一场“攻守择其一”的游戏;你得怎么设法“攻守兼顾”?你如何既创新,又运营和执行?在面对我们一生中所经历的最严峻经济挑战时,你如何既能为自己的未来重新定位而利用这次经济挑战,又能在财务上稳健运转?尔后,为了变革你的业务流程,以及变革你为社会奉献的方式,你如何以一种你或许没有想过的方式来利用技术(那些易于使用、基于视频的网络使能技术)?这听起来很高深,但却非常有效。

　　选自《麦肯锡季刊》(本文来源:网易商业频道 作者:约翰·奥瑟兹(John Authers) 译者/章晴)