帕累托法则在人力资源管理“5P”模式中的应用

　　帕累托法则在人力资源管理“5P”模式中的应用

　　张超武 ,邓晓峰

　　(1.安徽科技学院,安徽 凤阳 233100;2.江西财经大学,江西 南昌 330013)

　　摘要:帕累托法则揭示了关键的少数往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素,帕累托法则已成功运用于很多领域,但在人力资源管理“5P”模型中尚未运用,本文将帕累托法则应用于人力资源管理“5P”模型中,以此建立起科学有效的人力资源管理体系。

　　关键词:帕累托法则 人力资源管理“5P”模型 人力资源管理体系

　　1897年,意大利经济学家帕累托从研究中归纳出这样一个结论:如果20%的人占有80%的社会财富,由此可以预测,其中10%的人所拥有的财富为65%,5%的人享有的财富为50%。社会财富在人口中的分布是不平衡的。帕累托法则告诉人们一个道理,即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间,普遍存在着不平衡关系。少的投入,可以得到多的产出;关键的少数,往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。

　　人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量,其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分。企业人力资源管理要真正为企业战略与业务服务,就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系,建立起以识人为基础的工作分析系统,以选人为基础的招聘与选拔系统,以用人为基础的配置与使用系统,以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统,这就是人力资源管理识人、选人、用人、育人、留人“5P”模式。人力资源管理是一门科学,既然是科学,便有一定的内在规律,“帕累托法则”便是人们在长期的人力资源管理实践中摸索和总结出来的。面对改革形势和激烈竞争的局面,领导者要将“帕累托法则”运用于人力资源管理中去,管理好关键的少数人,充分发挥他们的骨干带头作用,以此带动整个组织成员积极性的发挥。

　　一、帕累托法则在识人中的运用

　　识人就是企业首先要明确地知道各个职位需要什么样的员工,建立工作分析系统可以帮助企业明晰对员工工作的要求。为此,人力资源部首先必须清楚地了解企业整个组织机构的设置情况,建立各职能部门档案。进行岗位描述将整个系统按生产、销售和物流等各种职能分开,对工作所包含的各种任务、活动进行详细地描述,说明要做好这项工作,员工应该具有的知识、技能及各种能力。并确定这项工作与其他工作的关系。制定出各部门所需要的人才对象和数量。同时还应根据企业的整体战略适时调整组织机构及其职权,进行系统的工作分析。帕累托法则应用在识人中就是要通过工作分析,建立常规制度对员工队伍状况进行盘点,采取科学的方法发现哪些是企业的关键岗位,哪些是能创造企业80%业绩的20%关键员工,利用考核和测评等手段对员工的职位履行能力、综合素质和发展潜力进行有效评估、分析,找出哪些人是企业实现战略目标不可或缺的、重要的关键人物。对企业内部的关键岗位进行准确的识别,有利于企业明确其内部的核心人才,以便于在薪酬、绩效等方面对他们实行差异化管理,进而留住企业的核心人才。

　　二、帕累托法则在选人中的运用

　　招聘与选拔是为了挑选企业的潜在员工,有效的人员招聘和选拔的目标是使员工的个人特点(能力、经验等)与工作要求相匹配。要运用“帕累托法则”精挑细选,省时省力的发现企业需要的关键人才。在招聘与选拔的时候,20%候选人是符合岗位要求的。每当一个职位发表后,求职信纷至沓来,面对茫茫多的简历,到底多少简历是符合的呢?帕累托法则此时就派上用场了,这20%的人员正是你所要寻找筛选的。20%岗位胜任素质起决定作用。决定录取与否,关乎该岗位诸多因素,而应聘者是否具备这些因素,就是判读其能胜任该职位的重要标准,也就是我们招聘经常用到的岗位胜任素质。但并非所有岗位胜任因素都将起到决定性的作用,因此用帕累托法则从众多岗位胜任因素中找出真正胜任的那些岗位因素。如果说可行性分析系统是选拔关键人才的一个价值标尺的话,那么对人才“优胜劣汰”的动态管理就是不断发现关键人才,并使关键人才持续保持活力和竞争力的有效保证。为使关键的少数人永葆生机和活力,就必须建立和实行优胜劣汰的动态竞争机制,敢于不拘一格地使用各个层级的优秀拔尖人才,及时淘汰不合格的成员并从后备队伍中补充新成员,大力营造人人争当关键人才的良好氛围。

　　三、帕累托法则在用人中的运用

　　人员配置与使用不当,员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响,因而把合适的人安排到合适的岗位是非常重要的。因此,对各级管理者来说,如何科学合理地用人,是人力资源管理工作中最具挑战性、也最具艺术性的工作,只有用好人,才能发挥人才的积极性和创造性。要运用“帕累托法则”构建关键人才队伍的使用机制。我们知道,优秀人才大多具有较强的内在成就动机,他们关注个人的发展,同时,他们也面临着较多的发展机会。所以,他们的发展和稳定问题日益严峻,尤其是关键人才不稳定的表现更为突出。决定人才去留的主要因素是事业、待遇、文化氛围及人际关系,这些因素会对人才有吸引力,但有的人可能看中事业前途,有的人会看中物质待遇,有的人则更看中人际关系,所以人力资源管理就应做到以下几点:一是搭建使人才施展才能的事业舞台。人才都希望有所作为,尤其是年轻人,事业可能是决定他们去留和积极性发挥的关键因素。二是建立富有激励性的报酬体系。物质待遇和报酬历来是吸引人才的基本措施,因而要完善关键人才的激励措施,加大对他们创新性工作和研究的投入力度,最大限度地释放关键人才的潜力。三是营造令人才心情舒畅的文化氛围。人才资源具有社会性,很多时候和谐环境的吸引力要远远高于薪酬等因素。所以,营造和谐宽松的人文环境,实施亲情化管理,对关键人才同样具有吸引力。

　　四、帕累托法则在育人中的运用

　　育人,即培养人才。育人的根本目的,是激发员工的工作兴趣,提高员工的工作素质,规划员工的职业生涯,以达到使其成为职业专家能手的过程。要运用“帕累托法则”注重对关键人才的培养。知识和技能都有老化过时的问题,随着时代的发展,大多数人的文化水平提高了,人才更需要提高自身的知识、技能、智慧和能力水平,以便跟上时代的步伐。因此,领导者在实践中既要重视关键人才,又要注重对关键人才的培养。日本精工公司创办人说:“任何钱我们都可以省,但研究开发费用和员工教育训练费用不能省。”所以,领导者必须注重培养关键人才,创造条件和机会使关键人才得到锻炼提高,以使他们保持自身的竞争力而不被淘汰。研究应对企业未来业务发展变化状况、战略规划,对关键员工的数量需求和能力结构要求是什么,进而形成合理的梯队结构,有计划地进行能力开发,提高工作技能和综合素质、培养企业忠诚度,从而支持企业持续有效地经营,保证战略目标的实现,是现代企业人力资源管理的核心工作。

　　五、帕累托法则在留人中的运用

　　人力是一种资源,因而在对员工进行培训,帮助员工获得更好成长空间的同时,能把优秀的员工留在企业是人力资源管理的最终目的。合理的考核与薪酬体系不但能够促进员工的爱岗、敬业精神、良性竞争意识,也能让员工看到自己努力的回报,找出自身存在的不足,最终也能够留住有用之才,让他们与企业的未来共进退。发现关键人才固然重要,但如何保留住这些关键的少数,如何使关键员工能够并且愿意充分发挥其才能才是关键。在如何留人的方法中,有效的考核激励机制和薪酬机制是其中的根本。

　　在建立有效的激励机制过程中,关注核心岗位的激励和设定考核的关键节点是帕累托法则给我们的指导。对核心岗位的“核心员工”来说,基本的生活问题已经解决,他们需求的一是社会认同感,二是自我实现。

　　“核心员工”的需要非同一般,因此,只有提供满足这两种需要的条件或机会,才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括:获得荣誉、提升地位、受到尊重;分享决策权、管理权;进修、提高业务水平;确定的、令人满意的个人职业发展计划;发挥潜能、实现个人价值。另一方面,在制定考核方案时,要注意抓住重点,不能点面不分。在确定考核指标和目标时,要分析企业的重点业务、各业务的重要流程和节点,各岗位的重要任务和指标。在考核结果中,要充分体现关键指标和节点的业绩。

　　在建立有效的薪酬激励方面,帕累托法则给我们的启示是:实施有效的薪酬结构对20%的关键人才进行激励。根据两个群体价值取向的侧重和不同,在企业人力资源管理的薪酬制度制订上,就应该有所不同,在20%的人才群体上,对中层管理人员,应实行宽带的级别薪酬。一是根据责任的大小、业绩的好坏、能力的强弱,在中层管理人员中拉开收入差距,实现企业内部公正。二是与市场接轨,实现外部公正。对科技人员可实行职称补贴、创新发明成果奖励和培训奖励。对营销人员则根据行业、产品的不同和市场状况的差异,采取灵活的薪酬制度等。而对80%的普通群体,则采取相对固定的岗位工资加效益奖励收入则比较理想,可拉近他们和企业的距离,增强亲合力,有利于激发其爱岗敬业精神。

　　时下,市场竞争愈来愈激烈,人力资源的争夺也趋于白热化,吸引人才的筹码越来越重,保留和激励的砝码也水涨船高,无疑会增大企业经营成本,带来新的管理课题。帕累托法则在这里提醒我们在人力资源管理的具体实践中要处理好一个关系:注重激励效果,不能平均分配。

　　总之,把帕累托法则应用于人力资源管理“5P”模型,利用帕累托理念发现企业的关键岗位和关键人才,使用、培育、留住他们,对这些“关键的少数”进行有效的管理,从而能带动整个组织的成员,建立起科学有效的人力资源管理体系。

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