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随着企业不断发展,对培训的需求一年比一年增大,虽然目前培训市场很大,但做的好的培训公司并不多,众多因素决定了整个行业只有进行新的整合,探索新的出路,才能更好的解决培训行业出现的越来越多的问题。
企业的培训负责人经常发出这样的感叹:
每一家培训公司都说自己的课程和讲师好,我到底选择哪一家作为供应商?
每天都收到太多培训公司的电话和邮件,都是在推销自己的课程,但是却没有任何一家关注我现在真正的需求是什么?
市场上经常有各种机构的市场活动,大家是你方唱罢我登场:今年流行执行力,市场上会有数不清的相关的课程出来,明年流行领导力,市场上就又出现很多的领导力培训大师,培训市场到底怎么了?
培训公司的负责人也会有以下的感叹:
企业现在越来越挑剔,都希望能为一家企业量身定制培训内容,但是没有几个培训师愿意为一家企业随便调整自己的课程体系;更有老师会说:我的课程就是标准,企业的需求应该向我看起,我们做中介的左右为难。
管理培训的主题市场上几乎都有相关的课程,很多企业以前很重视培训,很多能选择的培训几乎都做完了,那接下来我们还能卖什么课程?
培训师也在到处推销自己,这样下去,培训公司的核心价值从哪里来?
凡此种种声音,总是不绝于耳。
培训公司的明天在哪里?企业培训怎么样才能做好?相信是很多业内同行关注的课题。笔者也曾经是企业的培训经理,对于企业的培训实践有深刻体验,作为年度培训预算支出,每一笔都要万分小心,因为一旦选择错误,带来的后果将只能是培训经理一人承担,接二连三的出现培训效果不好的反馈,那自己的位置就将受到威胁,自己的工作能力也将受到质疑。
笔者看来,目前市场上的众多培训公司,从企业培训大的流程上看,都只是培训项目的执行公司;他们在整个的培训价值链当中,处于最底层,更多属于培训实施的环节。大家都知道,培训是系统工程:培训主题的设计,内容的确定,方式的选择以及师资的甄别,效果的转化和评估都是直接影响到最后培训是否能达到预期目的的关键,所以在目前的培训运作背景下,培训公司依靠课程来做极力的市场推销,培训效果很难真正保证,也会把自己带往产品创新的无底深渊。市场上的所有的培训公司都可以被叫做这个行业的第一代公司,他们的特点是以讲师和课程为主,以简单推销的模式为主要的市场手段,这些特点在行业初期的确很有价值,也的确起到了普及管理知识和教育市场的目的,但也起到了一个很不好的作用:让很多企业负责人甚至培训公司负责人就简单认为做企业培训就是课程的累计,这其实是一个天大的误区。
另外,流行了10多年的课程式培训和讲师明星式的到处巡回演出是培训行业的一个显著特点,这样的模式迟早会跟不上时代的发展,君不看:歌唱明星鲜有能红过十年的历史;同时,培训师队伍鱼龙混杂,让人难以分辨,有句话说:以前的讲师是做教育,现在的讲师是在做商人。
上个世纪90年代中国人民大学把人力资源的概念引入到中国来以后,包括世界知名的500强公司和外资背景的咨询公司把培训的概念同步引进之后,中国的众多HR从业者经过十多年的成长之后变的逐渐专业了,对于知识普及性的培训已经不再感兴趣了,这些培训公司依然像多年前一样的没有成长,一样的在推销课程,这一切的一切都说明:旧的模式已经临近落幕。
目前培训行业的创新形式有两种,一种是课程内容的创新,但是空间很小;还有一种是向互联网模式转型,把培训做的更简单更像消费品;对于商人,后者是更好的赢利模式;但是对于客户,目前只是把线下的内容做成视频放到网上去,提供的价值有限。
在笔者看来,在企业和培训项目公司中间缺少一个行业:培训事务的咨询行业——包括计划设计,事务咨询,甄选顾问,过程监理,风险控制,效果转化等这些职能。里面有整合资源和事务咨询以及风险控制的职能这才是培训行业的外包方向,现在虽然也有一些外包公司出现,真实情况只是挂羊头卖狗肉,举着所谓的培训外包的大旗,做的还是项目执行公司的事情。
培训事务的咨询行业(或者叫培训外包行业),这个行业不同于人力资源外包行业其他的模块外包,从产品到营销,从组织结构到客户服务,甚至机构的核心价值定位,都需要做全新的尝试和创新;国外的培训外包的模式可以借鉴,但总体来看,并不适合中国本土众多企业的实际情况。笔者作为长期从事培训工作的一分子,目前仍然是在模式的探索过程中。另外,从很多方面来看,市场上第一代的培训公司基本上不可能向这个方向转型,因为可能需要把他们以前的模式做颠覆性变革,相对来说风险非常巨大。
简单说,企业培训事务的咨询公司有以下几点创新:
1.研究的是企业的学习和发展的课题
如何站在企业的立场上,通过合理的途径选择和挖掘外部的优势资源,通过各种形式输送到企业内部,协助服务的企业对发展中的培训需求进行最大限度的智慧支持,也可以叫做企业培训部外设。
这样,企业的HR就有更多时间从纷繁芜杂的事务性工作中抽身出来,更多关注企业的管理短板和核心价值以及发展战略,中国的HR要从人事服务上升到专业顾问甚至企业的战略伙伴,必须要有一个成熟的外部人力资源服务性行业做支撑,目前的培训公司还没有达到这个高度。
2.该机构定义为咨询服务公司,而不是销售类型的中介公司
核心的价值有五点:一个是事务咨询,一个是方案设计,一个是资源甄别,一个是培训总包,然后选择合适的分包商进行执行;还有一个功能是培训的风险控制与过程监理;最后一个是效果转化的外部支持以及沟通支持。
3.立场变化
企业培训事务的咨询公司其实类似于工程行业的工程咨询公司,或者叫甲方代表,站在企业客户的立场上看待问题,我可能是第一个培训行业跳出来向培训经理“投降”的人,因为立场是和培训经理一样,目的一样,关注的是培训的设计初衷,然后为其咨询和服务,为其甄选项目执行的机构和个人来做最适合的匹配。
这种机构一个特点是:只对企业客户负责,不对培训公司负责。
从功能设计上看,可以借鉴现在的人事外包行业的特点。人事外包包括招、退工,工资代发,福利、四金交纳,办理《居住证》,办理户口,及人事外包、劳动仲裁咨询和代理服务,这些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点,使得外包成为可能。相对而言,人事外包节省的更多是人力成本,培训外包更多的是专业成本。
培训外包的功能设计和人事外包有所区别:不同于要把繁杂的事务性工作外包,培训外包是定位于外部服务机构在具体工作上能够给企业更多专业性指导,也包括把HR不擅长的一些职能外包,比如外部市场资源的甄别与选择,具体项目的设计与执行等。简单来说,HR永远没有外部培训公司更了解培训行业,当出现一个培训公司站在培训经理的立场上去选择外部资源的时候,这样的培训公司真的才能被叫做培训经理的战略合作伙伴。
下面具体阐述下需要什么条件,那就是起码要在五个方面要走在培训经理的前面:一个是培训管理研究,一个是培训市场研究,还有一个是培训方案设计,再一个是内部沟通顾问,最后是整合资源的能力。
对这种公司来说,应该具备这样的特点:
1.长期来看,这样的咨询公司本身其实不应该有自己的产品,或者说他的产品是咨询服务,而不是执行,这样可以保证自己的第三方的公正立场;当然近期考虑市场的成熟度,需要用一些执行层面服务做支撑也可以考虑。
2.这样的公司的创始人来自培训公司,对于培训市场的了解要比HR更有优势,但是核心资源应该来自企业学习与发展所涉及到的各种层面。
3.这样的机构本身是提供咨询服务而不是销售模式,所以他的定义是做企业的长期合作伙伴,这也将是该机构长期的现金流来源和渠道,这样才有可能对客户事务的重视程度超过对自己的事情来对待,否则将是重大的损失。
当合作双方是利益共同体的时候,外部公司才会把顾客当上帝。
4.在选择外部资源的时候,不希望取代HR,而是双方一起来选择,毕竟很多外部的方案要在企业内部落地,要考虑企业本身的一些特点和限制。
5.外包项目过程中的定位是:事务咨询,资源甄选,项目规划,执行监督,转化协助,成长顾问等。其中有一个职能是“培训培训经理”,在专业上要走在客户的前面,这样才能引领企业的培训向更好的方向发展,也真正对培训经理的工作和未来发展提供切实的外部支持。
这种机构并不希望所服务的企业长期依赖自己,当企业逐渐发展壮大,自身的学习体系和发展建设完善程度足够成熟的时候,就不再需要外部提供过大的支持的时候,也是这样的机构退出的时候,也许到那个时候,企业对培训行业的需求又会回到现在的简单课程的状态,就好像现在欧美国家的培训外包行业一样,但却是企业内部足够成熟的一种外在表现。
