胜任素质测评实现人岗匹配

　　——北京地铁建安公司管理人员竞聘案例

　　案例背景:

　　北京市地下铁道总公司修建队成立于1978年,经过十几年的发展,经过转换企业经营机制,于1992年成立为北京市地铁建筑安全工程公司,即北京地铁建安公司。

　　建安公司现有业务分属、横跨、涉及地铁土建维修、建筑施工、物业管理三个行业。

　　现今激烈的市场竞争迫使每一家企业都在研究企业的制胜之道,当建安公司管理层在展望企业未来的发展时,也注意到传统的管理模式和人才聘用方式给企业的发展带来的制肘。

　　也正是在种种人才发展管理模式上的牵制,近年来,为了进一步实现“专业土建维修服务提供商”的市场定位,确保强有力的市场竞争力,更是为了适应竞争日益激烈的市场环境和地铁运营公司的内部市场化改革,建安公司结合发展战略,想把人才的优化和引进作为公司发展的一大目标。

　　案例分析:

　　以目前建安公司的实际情况来看,它作为一家国有企业,正处于特定的历史与社会发展的转型时期。众所周知,在计划经济时代,国有企业具有重要的政治经济地位,在这种大背景下,国企往往和政府机关相提并论,执行的也是和党政机关相同的用人制度。而即使到现在,国有企业依然被认为是“最佳的养老单位”,甚至在传统的用人观念下,绝大多数进入了国企的员工都会在企业待一辈子,甚至连子女都会继续为同一家企业服务。

　　举例来说,建安公司竞聘前在任的中层管理者平均年龄43.1岁,而且在年龄层次上缺乏梯度。从教育背景上来讲,地铁行业属于特种行业,早年为地铁行业输送人才的教育单位较少,因此中层管理者大多为地铁中专的学生,从毕业后进入企业服务至今。这样的背景造成的问题就是中层管理队伍较为同质,人员的思想观念和层次较为接近。

　　虽然,建安公司很早就认识到企业的发展需要人员的不断创新和变化,也在企业内组织实施3年一次的竞聘工作。但是由于竞聘工作采用的方式为传统的民主评议、演讲等主观评价手段,并且竞聘后人员变动较小,因此对内部员工的积极性和竞争性没有起到应有的刺激和激励作用。

　　解决方案:

　　在建安公司三年一次的竞聘期再次来临时,企业管理层考虑引入新的评价体系和外部专家评定的方式实施竞聘。目的在于尝试更为科学的人才评价的方法,打破原有的竞聘方式和制度,以竞聘者的管理能力和胜任素质为考察内容,根据各个岗位的要求有针对性地选拔合格的中层管理人员和一般管理人员,为建安公司组建一支管理能力强,有竞争力的管理团队。

　　“人岗匹配”的竞聘方式

　　建安公司选择北森测评为企业竞聘工作的外部专家,全程为企业提供竞聘的人才测评实施和指导以及人事决策的建议。建安公司实施本次竞聘的决心很大,竞聘涉及到企业机关118名员工,82个岗位。参与本次竞聘的人员包括在岗的中层/一般管理者,工作仅1年的大学毕业生,和来自于基层单位的报名者。而外部专家的介入不仅保证了测评的公正性和公开性,也为打造结构合理、能力出众的管理团队提供了科学化的保证。经过双方的密切沟通,北森测评将本次竞聘的目的锁定在:

　　打破固有的人员结构,从岗位要求出发,选择合适的人做合适的工作,将现有人员搭配形成最优化的团队形式。

　　本次竞聘大力运用了人才测评技术,并且将有限的人员中调配最合适的人员到恰当的岗位上去,人才测评是心理测量技术在人力资源管理领域的应用。在建安公司的内部竞聘中平衡了参与人数众多、时间周期和评价手段等多种因素,形成了以下的测评方案:

　　在竞聘的准备阶段,北森专家对建安公司的82个岗位进行了梳理和归纳,提取出职类的核心胜任素质。在竞聘的实施阶段,选用了用于考察不同心理特征的心理测验,并结合以胜任素质为基础的结构化面试集中对参与竞聘的人员的胜任特征进行评价。最后由北森专家对测评结果进行综合提炼以为各个岗位推荐合适的人选。

　　“胜任素质金字塔”

　　在胜任力素质模型被企业广为接受的今天,还较少有企业对组织机构中的所有岗位所需要的胜任素质进行全面的梳理。这是由于一方面缺少系统化的胜任力评价指标,另外一方面即使明确了岗位要求但是难以与企业的人才评价方式做好结合,实现真正的“人岗匹配”理念。在建安公司的内部竞聘工作中,北森测评创造性地搭建了“胜任素质金字塔”,通过拆分组合的方式,将建安公司的82个竞聘岗位进行合理归位:

　　建安公司的每个岗位都由“胜任素质金字塔”中的四层来构架。其中企业要求的素质是通过对建安公司高层管理人员的访谈和资料分析,根据建安公司的战略发展方向和业务特点、企业价值观和文化提取了责任心、理解与执行力、吃苦耐劳程度等六种胜任特征,涵盖了建安公司所有员工的要求。不论从事何种工作,隶属于组织机构的哪一层级,建安公司的员工应该在这六种特征上具备中等以上水平,才能形成有凝聚力的高效的团队。

　　在管理素质层面上,根据工作职责、范围和工作接触对象的差异,有效地区分了对于一般管理人员和中层管理人员的要求。竞聘中涉及到20个部室82个岗位,不可谓不多。测评专家根据每个部室和岗位的具体岗位要求和工作职责对其中的共性和差异性进行的平衡。首先将根据工作的性质将涉及的岗位划分为党群、经营、技术和其他四大类,各个类别的评价重点有所不同;再次将各个岗位的特殊胜任素质进行提取,这是某些岗位还因为工作内容的特殊而对人员的要求具有一些独特性。

　　例如,地铁运营安全的关键岗位调度员岗,对在岗人员的团队合作和灵活应变能力提出的非常高的要求,但却不是同一部室中的其他岗位(如统计岗)所必须的素质,因此将其作为调度员岗的岗位特殊素质进行提取。

　　竞聘中的人才测评

　　“胜任素质金字塔”的搭建不仅为本次竞聘工作提供了评价依据,也为建安公司未来的人才吸纳和培养提供了明确的基础。竞聘过程中首先采用纸笔作答的心理测验对竞聘者与工作相关的心理特征进行考量。

　　北森测评应用管理素质测验、管理技能测验、职业价值观测验和动力人格测验,从企业管理者在态度动机、行为风格、个性成熟度、人际合作、履行管理职责、职业锚等与管理工作密切相关的特质上对竞聘者在岗位素质方面的特点进行了评价。在第二个阶段中,由三组测评专家对竞聘人员进行面试,面试题目是根据建安公司特有的胜任特征和工作情境重新编写而成,使其更加符合企业的个性化要求。所有竞聘人员根据自己申报的岗位,完成了与岗位相关心理测验和面试两个环节的所有题目。

　　他们的结果由测评专家根据不同岗位的需要和对人员的要求进行整合,综合分析竞聘人员的胜任力素质水平、价值取向、人际关系、抗压能力、个性优缺点、发展潜力等内容,对竞聘同一岗位的人员进行工作胜任力排序,并对排列原因做出分析;对不合适目标岗位的竞聘人员推荐工作岗位;对具有发展潜力的人员提供干部后备培养和发展建议。

　　竞聘作为企业梳理人才和岗位的重要方式,其基本目的在于以尊重员工的个人意愿为前提,将合适的员工安置到合适的岗位上,以保证企业的大车轮能有力转动。建安公司的竞聘工作希望能够达到两个目的:基于现有的人员最大限度实现“人岗匹配”;在人岗匹配的情况下实现部门干部的合理搭配。

　　对大部分企业来讲,竞聘能够带来的积极意义一是调动企业员工的积极性、二是发现人才,其中一个重要的基础是在现有的人员中最大化人才的价值。尽管企业常常表示,没有合适的人选可以接受岗位空缺再外聘人员的安排,但试想一下,如果企业中具备竞争力的人员很少,有哪一家敢于辞退所有不合适人员再全部外聘更优秀的员工?对于企业的生存和发展以及人员管理来讲,这都是不科学、不合理和不现实的。因此,在内部人员的评估和选拔中,保持内部员工队伍结构的完整和稳定与发现人才选拔人才的工作同等的重要。

　　为达到建安公司竞聘的第一个目的:基于现有的人员最大限度实现“人岗匹配”。北森测评为依据目标岗位对报名的竞聘者进行了胜任力的排序和分析,并且给出聘用的建议。以下表格为三名竞聘某部室科长岗位的候选人在岗位胜任力上的得分结果:

　　建安公司实施竞聘的第二个目的是在人岗匹配的情况下实现部门干部的合理搭配。大部分的企业都会关注部门内部管理者之间的合理搭配对部门工作的开展具有重要的意义。很多情况下,单独评价哪一位管理者都是不可多得的人才,但是多位管理者搭配在一起却产生了“1+1<1”的问题。

　　例如在一家事业单位中曾经出现过,某个部门的科长较为放手,很多事情交给副科长去做,而副科长能力很强工作完成的非常出色,科长对副科长非常信任,二人工作配合非常好。但是当科长调离后,新任科长却事事插手副科长的工作,大到工作思路小到错别字都要纠正,导致副科长的工作积极性大幅下降,束手束脚难以开展工作。因此,在建安公司竞聘中,仅仅完成个人的“人岗匹配”评价还没有达到最终的效果。人事决策本身是一个复杂的过程,在很多情况下,选择与岗位匹配的员工只是第一步,还需要平衡人数、潜力、团队组建等诸多因素。

　　本次竞聘中,北森测评为20个部门提名了正副手的人选,兼顾到正副手的资历、专业经验和能力还需要从工作风格、性格特点、部门工作的特点等多方面进行衡量和搭配,为企业最终的人事决策提供更有针对性的结果。

　　案例总结:

　　从企业情况和岗位职责的了解到提交人事决策的建议报告,本项目打破了传统竞聘的形式,通过科学化的人才测评帮助企业完成了内部人才的合理调配,实现了现有人力资源价值的最大化。

　　竞聘工作实施之前,在企业的协助下组织了规范的启动大会,进行了全体动员工作。将竞聘的目的、应用的人才测评的手段等内容与竞聘者完全沟通和交流。保证了竞聘工作的透明化,也打消了竞聘者对新型人才测评方式不熟悉而产生的焦虑等负面情绪。竞聘工作完成后,企业的管理层对于参与竞聘的员工进行了一对一的反馈,将个人的优点和问题与当事人进行了深入沟通,不仅保证了竞聘工作的完整性,也为后续的人才培养和发展提供了契机。

　　在项目完成后的回访中,本次北森测评的人岗匹配的竞聘方案成功地激发了员工的工作动力和积极性,不仅得到了竞聘成员的员工的肯定,也让企业中的其他员工对自己在企业内的发展和机会充满了希望。

　　对于员工来讲,“铁饭碗和大锅饭”已经不再是大家向往的工作模式,竞争上岗的形式已经被广泛接受。对于企业来讲,让竞争上岗走上科学化、规划化的轨道,在人才评价手段方式的尝试将会是一项重要的突破。

　　( 北森测评供稿)