中国企业亟需建立培训管理体系

　　“培训”对中国人来说是个比较新鲜的词汇,“培训”一词在没有进入中国现代社会之前,其要表达的内容被“学习”、“教育”、“开会”、“指导”这些具体的词汇所代替着。

　　培训是社会职业化发展的产物,是伴随着单一的“学校教育”向“终身学习”这样一个社会教育体系的转型而发展起来的。进入知识经济时代,个人知识更新的速度已远远不足以应付工作的需要,也许,今后大学文凭都要像工厂生产的面包一样要注明有效期。而培训就将是未来知识的“保鲜剂”和“再造机”。

　　单指企业的培训是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为,使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业要求而进行的一切有计划、有组织的努力。

　　中国企业的培训,伴随着中国企业的成长,已经经历或正在经历以下四个阶段(如图1所示):

　　第一阶段:无意识地做类似培训的工作

　　这一阶段“培训”还没有正式作为一项企业的职责引入到企业中,此时,中国企业也会经常“开会”——进行“思想政治教育”、“先进经验学习”;也会实施“师傅带徒弟”的工作模式……这些都是培训工作,却是无意识地在做,并没有建立起现代培训的概念。

　　第二阶段:有意识地参加公开课

　　上世纪末,“终身学习”的观念深入人心,中国一些高校,在外资企业有过经理人经验的人士,以及各类组织培训的“咨询公司”等,顺应时代的需要,为社会提供了各种类型的公开课资源。企业的培训意识也由此产生,企业开始参加各种类型的公开课,接受各种新思想的冲击。

　　这个阶段的培训,更多是由公司的老板、经理参加,他们成为了接受新思想、新知识的第一批人。这批人通过参加公开课,思想意识提高了一个层次,但回到企业看看员工们的思想还停留在“远古时代”,于是出现了“老板一个人在天上飞,看着员工们在地上爬”的形象比喻。

　　第三阶段:重视培训,并频繁组织培训

　　老板与员工的思想意识差距是促使企业开始重视员工培训的直接原因。意识上的重视,必然带来行动上的重视,企业开始频繁地组织各种各样的培训,掀起了培训的热潮。只要是对培训有关的话题,企业都会表现出十足的兴趣。员工外出参加公开课,请讲师到公司进行内训,拓展训练,沙盘模型,MBA……前几年,一些专事培训的公司,以奇迹般的速度发展,充分证明了企业培训热潮的热度之高。

　　在这一阶段,企业往往在参加培训的时候,会问:多少钱?培训什么?而很少去考虑我们需要什么培训,怎么来规划培训。而只是培训什么听什么,人家培训我也培训。前几年,某培训大师一堂课各地来回反复讲,就能吸引不少企业不惜斥资几十万,组织几乎全员参加一场培训。而课程结束后,往往听到员工这样的反馈:“听听激动,想想感动,就是不知道如何行动”。也有企业发现员工在日常工作中运用电脑不很熟练,认为员工需要进行有关电脑应用方面的培训,于是就在某大学里找了一个很出名的电脑培训班让员工们参加。结果却是员工学到一半才发现,这个培训班主要讲授的是高级程序语言,而员工们需要掌握的是基本的办公软件的应用就可以了,从而出现了培训需求与培训供应错位的现象。

　　荀子说,“学至于行而止矣”,培训不能有效的与实际工作相结合的问题,逐渐显现。难怪企业发出这样的感叹:培训投入产出比不高,培训效果不理想……该不该培训?怎么做培训更有效?

　　第四阶段:构建培训管理体系,持续打造学习型组织

　　随着企业培训工作的深入开展,“培训”已经成为了保障企业经营管理目标实现的一项重要职能。多数企业已经发现,企业要在现代社会生存、发展,离开培训已经是无法想象的事情了。但由于培训管理工作做的不到位、不系统,培训工作的成效很难让企业满意,构建培训管理体系成为优化公司培训效果的迫切需要。

　　同时,随着中国社会的发展,企业聚集人才的能力也逐步增强,中国的精英人才已经开始大批量向企业流动。可以预见,用不了太长的时间,中国多数精英人才会出现在各个企业中。所以,企业也逐步具备了自己培训自己的能力,而不再是单纯依赖相对昂贵又很难与企业工作实际相结合的外部培训资源。企业如何整合“内外部资源”,通过高效发挥“培训职能”的作用,支撑企业经营管理目标实现,将打造“百年企业”的梦想变为现实,已经成为了每个企业需要面对的重要管理课题。所以,构建培训管理体系也是整合内外部培训资源的需要。

　　再者,受新思想的冲击,很多企业梦想成为“学习型组织”。在学习型组织中,培训与发展已成为组织的内在机能,并且是一个完全连续的过程。受组织目标和个人需要的影响,人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。部门经理和个人承担发展责任,而培训人员也担负起更多的职责,既是咨询者、协调人,又是变革的促进者。达到这一阶段的组织才被称为学习型组织。持续培训管理工作的最终目的是让学习成为一种习惯,也就是,经过科学管理的有效引导,将学习变成员工自动的习惯,从而打造一支员工自我发展的高效团队。只有建设坚实的地基,构建高楼大厦才有可能,所以构建培训管理系统是迈向学习型组织过程中最基础、最重要、最关键的一步。

　　目前中国企业真正构建起培训管理体系的企业并不多,大多数企业处在“重视培训,并频繁组织培训”的阶段;也有一些企业在试图构建培训管理体系,但总的来说离规范化管理还有一定的差距。

　　培训管理体系的构建既然已是公司经营管理的必然之需,企业应如何构建系统的培训管理体系呢?以下对培训管理体系构建的基本思路做一介绍。

　　一、培训体系构建之前,要建立良好的培训文化

　　很多“企业重视培训,频繁组织培训”,但这种重视可能更多来自于企业领导、公司培训管理部门,而对于应当充当企业培训主体的各级管理人员并没有重视。那么,广大员工即便是重视,也无法得到各级主管的支持。所以,建立良好的培训文化,首先要让各级主管明白,培训是各级主管的核心职责;要通过各种机制的建立,激励各级主管对培训重视。比如,现在很多企业都规定,一个管理者要晋升,除了看其本人所具备的综合素质能力之外,还要看这个管理者有没有培养出接任者。如果没有,那么本人表现再优秀,也无法得到晋升。通过这样一种机制的建立,就从客观上迫使各级主管采取各种培养下属的措施,从而带动了公司良好培训文化的形成。当然,公司也要通过营造积极向上的学习文化氛围,充分调动各级员工的学习积极性,鼓励自我加压、自我学习、自我发展。

　　企业具备了上下一致重视培训的文化氛围后,构建企业的培训管理体系就成了客观的必然要求。

　　二、培训管理体系构建,需要从机制、方法、内容等方面综合考虑

　　培训管理体系是对培训进行管理的系统,不仅要包括各种管理机制,还应包括操作的方法及实际培训内容诸方面。对培训管理体系进行细分,其一般应包括:制度体系、方法体系、内容体系三个方面。

　　(一)制度体系

　　要履行“培训管理”这一企业职能,需要建立各种保障培训管理顺利进行的规章制度,这些制度需要涵盖以下几方面:

　　1、培训管理职责划分。明确界定各部门、各相关人员在培训管理这一大职能下的各具体职责。尤其需要清晰界定培训管理部门与各级主管的职责,以解决原有的“一提到培训,所有的工作都落到培训管理部门”的局面。

　　2、培训预算计划与费用支出管理规定。培训预算作为培训管理的最基本资源支撑,需要明确如何进行培训总体预算:是按照收入计提,还是以工资作为基数计提,计提的比例怎么约定等一系列培训预算制定原则。另外,作为培训预算支出的基本原则也需要做出相对明确的规定。

　　3、培训讲师管理与激励办法。对如何组建讲师队伍,对讲师有什么激励与考核措施,都需要建立相应的规定,以此来构建内部讲师队伍,激活内部培训资源。

　　4、培训教材管理规定。怎么编制教材,以及教材如何存档、更新等内容,需要做出明确规定。

　　5、培训纪律管理。这是培训管理最基本的内容,以此规范内部人员组织、参加培训的行为。

　　6、培训协议管理。为了保障公司培训资源支出的安全,需要充分利用劳动合同法的规定,与占用公司培训资源到一定额度的人员,建立培训协议,并对协议进行管理。

　　7、培训结果应用管理。通过建立培训与升迁挂钩等结果应用机制,以保障员工参加培训的积极性。

　　(二)方法体系

　　培训管理的方法体系,主要是按照科学的培训组织实施流程进行管理。作为培训管理的方法体系已经相对比较成熟,并被标准化了。ISO10015就是国际标准化组织发布的,专门用于规范具有培训人力资源职能的组织的国际标准。它是ISO9000族质量管理体系标准的一个专业化标准。现已被我国比照采用,并转化为国家标准:GB/T19025-2001质量管理培训指南。“本标准的作用是为了帮助组织识别和分析培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果并监视和改进培训过程提供指南以达到其目标。它强调培训对持续改进的贡献并谋略帮助组织使其培训成为一项更加有效和高效的投资。”

　　各企业在构建培训管理的方法体系时,可参照该标准,从培训需求分析、培训计划、培训实施、培训评估与反馈四个环节上进行设计;同时,对培训师资(培训师、教材)的管理,也需要在基本的管理制度基础上,明确其管理流程与方法,以便于实际的操作。(如图2所示)

　　1、确定培训需求是培训组织工作的起点,公司的员工培训需求来源于企业发展需要、员工职业发展需要、岗位任职资格要求,通过分析其与员工实际能力之间的差距,形成培训需求,据此设计适时的、有针对性的培训计划。

　　2、制订培训计划是培训组织的关键环节,本办法在培训计划的制订过程中,充分考虑了各级培训信息的传递与沟通,从而提高了培训计划的科学性与培训资源的使用效率。

　　3、培训组织实施是培训中最重要的内容,在培训实施过程中要做到准备充分、组织得力、后勤支持到位。所谓的培训实施就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求,着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课的组织工作。

　　4、培训监控是保证培训工作按照标准体系正确、有效运行的关键。培训组织的全过程、各环节都应得到有效监控。培训评估是培训组织工作中必不可少的环节,通过不同测量工具评价培训目标的达成情况,并据此判断培训的有效性作为以后培训行动的依据。

　　5、培训师资管理包括对培训讲师和培训课件的管理,同时也包括对培训档案的管理。其中,公司的培训师分为外聘培训师和内部培训师。

　　(三)内容体系

　　培训内容体系,是培训管理操作的落脚点,是培训工作取得良好效果的最关键保障,培训的制度体系、方法体系都要为建立、实施内容体系服务。

　　培训内容体系一般分为三个层次:基本技能、岗位技能以及管理技能培训(如图3所示)。

　　1、 基本技能培训

　　基本技能培训包括新进人员入职培训、核心能力课程等。公司应为新员工做公司整体框架的全面介绍,使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向;新员工必须参加的商业道德培训,告诉新员工什么事情可以做,什么事情不能做。同时,公司为新老员工持续进行商务礼仪、沟通技能、时间管理、语言等基础核心能力课程培训,以持续不断提高全员的核心素质能力。

　　2、岗位技能培训

　　岗位技能的培训一般分职能序列建立,包括产品、销售、市场、服务、研发等各岗位序列的专业技能培训。

　　3、管理技能培训

　　如果员工在销售、市场或技术工作上获得了长足发展,而希望转为经理人,公司则需要有针对各个级别经理人的培训计划。该培训内容一般分为初级经理人培训、中高级经理者培训、决策者与领导者课程等。

　　培训管理体系总的来说,是一个相对比较复杂,涉及到公司方方面面的系统管理机制。目前中国企业多数培训管理人员的职业素养,未必具备统筹进行培训管理的能力,中国的培训经理们面临着从零开始学习培训理论、培训操作和培训组织等所有与培训相关的知识。培训管理者与培训者处在同一条水平线上,其面临的工作难度可想而知。而对于那些根本就没有专门负责培训管理的人员的企业来说,构建培训管理体系,更是难上加难。

　　面对培训管理体系构建这样的系统工作,有些企业为减少工作摸索期,一般会采用两种方式:一是,引进职业经理人;二是,引进专业管理咨询公司。但不论什么样的方式构建,在中国的多数企业,建立培训管理体系已经成为了经营管理中的客观要求,企业越快建立,就越能在激烈的竞争环境中赢得宝贵的竞争优势!