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近些年来,以GE公司首席执行官韦尔奇让位,新CEO伊梅尔特成功主政为代表,有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的接班人理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。而更多的中资企业则经常国为人员的流失而使企业“断链子”,那怎么样才能使企业不因为人才的流失而导致管理上的“断链子”呢?国内企业通过从原国有机制中“进化”,结合西方企业在人才储备机制的先进经验和教训,根据本企业的特点,逐步形成了一套较实用的人才储备机制:岗位轮换。
岗位轮换是企业根据其战略及人力资源规划有计划的按照既定的期限,让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法,从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的的一种机制。
岗位轮换是一般通过横向的调动,使管理人员或员工从事另一岗位工作。使他们在逐步学会多种工作技能的同时,也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识,并产生对组织活动的更广阔的视野。
日本索尼公司每周出版一次的内部小报,经常刊登各部门的“求人广告”,职员们可以自由而且秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作,特别是对于精力旺盛、干劲十足的职管理咨询之间的沟通和合作打下了良好的基础,员工能够换位思考,增进理解进而共同解决问题;同时内部流动培养了大批公司需要的多技能的全面素质的人才,为员工的发展在纵向发展的基础上又增添了横向发展的机会。
是为企业战略发展提供必须人力资源的优良渠道,同时也是一项关乎员工职业发展、提升员工综合素质与能力、增强社会竞争力的机制,可以说是一套企业与员工双赢的人才体系。
一、是选拔人才的重要途径
人力资源的精髓就是找到合适的人并放到合适的岗位并产生良好的绩效。
首先,随着新劳动合同法的实施,人力资源市场存在更多的可变因素,职业人也将会以更多、更光鲜的方式进入企业,所以如果采用外部招聘的方式,企业随之而来的就是人力资源的风险系数急剧上升。而如果通过岗位轮换、采用内部调节的方式,则可以大幅度降低人力资源风险系数。
其次,员工进入公司时所从事人工作或岗位不一定是他真正擅长的工作或岗位,但是这些都只有在其日常的工作才能表现出来,通过日常考核与培养,发现员工的优势与特长,并通过定向轮岗的再培养,将会大幅度提高员工的岗位胜任力。
二、是培养人才的重要途径
“我们造就了不起的人,然后,由他们造就了不起的产品和服务。”美国通用电气公司前董事长杰克·韦尔奇的一番话,道出了现代企业选拔、培养人才的重要性。古语说“玉不琢,不成器”,岗位轮换实质上相当于一个“琢玉”的过程。员工究竟是“璞玉”还是“石头”,能否适应多岗位的工作要求,开阔视野,增长才干,是否具备挑重担的素质和能力,轮换岗是非常有效的方法之一。
三、是好人才、留住人才的重要途径
伊莱克斯中国区培训经理崔春兰女士认为,员工在某一个岗位工作时间久了,就容易产生倦怠情绪,倦怠期的长短和岗位工作的单调程度及员工对工作的认可度密切相关。此外,员工对自己的业务已相对比较精熟,往往希望跨出自己的舒适区域,去尝试更新更多的工作。但在有些企业中,由于侧重专业,忽视管理,重视物性,忽略人性,对员工成长的需求不重视或者缺乏面对,因而导致员工心态浮躁甚至外流。外资企业的管理人员每年保持大约15%的流动率,以更换新鲜血液,但如果远远超过15%,且“逆差”大于“顺差”,我们就应该反思一下我们的管理体制和人才机制,以留住人才,使人员流动保持良性循环。
“树挪死,人挪活”。采用岗位轮换可在一定程度上解决这个问题,既然是流动,可以外流,也可以内流,适当调整岗位,可以调动员工的积极性和工作潜能,全面提高管理或技能素质,盘活企业内部人力资源,也显示企业对人力资本的重视。但岗位轮换要保持一个合理的幅度,日本丰田公司对管理人员五年一轮换,调幅控制在5%左右。
四、是降低人力成本的重要途径
从员工流动成本来看,它包括直接成本和人工成本。直接成本主要指由于员工离职而造成的生产力损失;人工成本则包括工作交接、离职手续办理等。而要保证工作的正常进行,企业还要为此支出必要的任用成本,包括求才、选才、新员工的报到、岗前培训及在职训练等,这无疑又是一笔不菲的支出。一些企业为了招人“火线加盟”往往不惜“重金”,甚至新员工的薪资水平远高于本企业同类员工,结果,“招来女婿,气走儿子”,可谓得不偿失。因此,适当的岗位轮换往往能“一箭双雕”,不仅节约员工流动和新员工选聘的“双重成本”,将企业的人工成本控制在一定范围。
五、是消除官僚、增强团队协作、消除主观、科学决策的重要途径
首先,岗位轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限,为协作配合打好基础。
其次,轮换有助于员工认清本职工作与其它部门工作的关系,从而理解本职工作的意义,提高工作积极性。
如摩托罗拉公司也用岗位轮换培养多面手。摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度,公司给员工提供各种机会,尽可能做到能上能下和民主决策,这样做不仅使更多的人得到了锻炼,也便于每个人发现自己最适合的工作岗位。管理人员之间也采用轮换的方式进行培养,人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验,不但有利于各部门更好地为生产服务,也有利于管理人员全面掌握公司的情况。生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换,这样可以使员工成为多面手。同时,由于管理人员了解整个企业各部门运营状况、员工了解各岗位工作流程与控制节点,这为他们在进行相关决策的时候都提供大量的信息、经验与资源等方面的支持。
六、是创新意识与能力培养的重要途径
长期固定从事某一工作的人,不论他原来多么富有创造性,都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事,这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌,企业通过定期进行职务轮换,使职工保持对工作的敏感和创造性,是克服疲钝倾向的有效措施。现代企业中,销售服务部门与产品设计部门之间人员互相轮换较多,这种轮换还起到强化相互联系、改善新产品开发质量的作用。
七、是增强内部良性竞争、淘汰低绩效员工重要途径
岗位轮换可以增强员工的危机意识,可以使员工能更积极主动地进行自我提升,并不断改进绩效,以获取更好的岗位。
同时,企业需调整某些部门的年龄构成或职工出现不能适应工作的情况或合并某些业务部门等等,都可能相应发生职务轮换。在大企业中,每年都有相当数量的职工,被宣布进行横向流动。这已成为现代企业员工管理的普遍现象。
