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你的企业是否效率低下?你的企业是否成本过高?你的企业是否不能创造顾客价值……这些都隐藏着企业流程管理的问题,解决这些问题就要从企业的流程管理入手,因为企业的流程就像人体的经脉一样,贯穿于企业各部门和部门之间,支撑企业的正常运转。如何进行流程管理,打通企业的经脉,建议企业从梳理流程开始,通过对流程进行优化和运行规范来打造企业核心竞争力。
中医上讲,人体的经脉就是把人的内脏、四肢、五官、皮肤、肉、筋、骨等所有部分都联系起来生命线,如果经络通畅,为人体传输能量,身体才能保持平衡统一,维持正常的活动,如果人体的经脉不通,人就会生病。类比到企业,似乎与企业的流程对企业的作用异曲同工。流程是任何一个企业的驱动力量,流程涉及到企业的相关部门、相关人员,承载企业相关的业务数据在不同部门之间流转。如果企业没有一个科学的流程支撑企业的运转,或者任务流转活动缺失或不畅,视必会失去为客户创造价值的市场竞争力,从而给企业目标效益实现带来阻力。
一项采购的资金申请的层层审批,最后结果却是影响生产的进程;一项质量检验单据要经过道道关口才能出厂,结果质量却并没有达到客户的满意;采购成本过高,采购部门与生产部门各执一词,无人为结果负责;任务的实施及跟进有人负责,但计划流程却没有建立起来;研发部、生产部、销售部、企划部却都按公司规定很努力的工作,但新产品出产,却并未赢得客户满意……
效率低下,流程缺失,成本过高,产出不能为顾客创造价值,这些都隐藏着企业流程管理的问题。解决这些问题就要从企业的经脉——流程管理入手,将企业的原始资源通过一系列有目的的活动转化为市场需求的更有价值的资源。这也是企业能够做大、做强的必由之路。
如何打通企业的经脉,要做好以下三方面的流程管理工作。
一、梳理流程:建立流程地图
梳理流程的过程是企业发现问题的过程。但企业容易走进一头扎进具体操作性流程找问题的误区,这种只见树木不见森林的梳理会导致流程断裂,难以协调配合,可能出现解决了一个问题却对另一个流程造成了影响,具体流程问题解决了,却未能为企业带来效益。因此,要从企业的战略全局出发,以客户为导向,建立企业的价值创造的简化地图,也就是流程地图。通过这个流程地图,使企业清晰地了解企业内部的资源、信息、资金的流向,及在企业内的流动与转化的过程,并通过这个流向来界定相关部门、岗位承担的职责和应尽的义务,使流程活动配合默契,流转顺畅。
梳理流程建立流程地图,首先要梳理端到端流程,主要对企业的流程划分为三大类流程,即战略流程、经营流程、保障流程。战略流程指企业的战略规划层面的流程,如产品策划与研发流程、运营监控流程、风险控制流程等,也可以依据企业的个性化的业务模式有所差别。经营流程指企业实现日常功能的流程,如生产流程、客户关系管理流程、质量管理流程、物流程采购流程等。保障流程指支持战略流程和经营流程正常运行的流程,如财务管理流程、人力资源管理流程、信息管理流程等。这几大类流程也即是企业的宏观流程(端到端流程),它们构筑了企业的一个模型框架,表述了企业的整体业务包含的部门,也反映了企业创造价值的模型,及价值创造部门间的关系,是企业某项业务的全程闭环。
其次,对各类流程进行细化分级。把流程从宏观到微观、从端到端流程到具体指导操作流程进行分解,得到子流程。子流程是实现端到端流程的手段,对子流程的梳理,有利于找到可以优化的细节,从细节的优化来提高端到端流程的效率。在细化流程梳理过程中要注意让不同利益相关者参与流程的梳理,以客户的视角,统一的流程描述工具来明确各个流程之间的接口关系。
通过对流程的分类与分级,企业就得出了这张流程地图(如图1)。端到端流程中,尤其是战略类的流程为其它的子流程把握方向,明确以外部客户的价值需求为子流程的共同目标,而子流程的顺利实施为宏观流程的效率提高提供保障。通过梳理流程地图可以帮助企业把所有的流程都串起来,避免流程各管一段,看问题的角度不在一个层面上的问题;它也可以让企业看到企业的业务盲点和业务冗余点,为流程优化提供了一个清晰的导航图;它还可以通过对流程与流程框架的分析,发现公司价值链上的重大缺失,发现业务模式存在的问题,发现业务运营与企业管控方面的问题,并找出解决的途径。
二、优化流程:既做“减法”又做“加法”
大多数企业在优化流程时会采取减法的形式对流程中不合理的部分进行削减,但仅做减法未免有些片面,所以针对流程梳理的结果做一些加法也是优化流程的一个有力武器。
1、消除流程内无用的非增值活动。非增值的活动通常包括过量的产出,活动间的等待时间,不必要的运输,重复的活动,反复的审核、检验等。这些非增值的活动会增加企业的运营成本,降低流程的效率,影响顾客价值的创造与传递,所以在优化流程的时候要减掉。但在优化之前我们要做好充分的准备,对流程的每个环节或要素都充分的考虑,来判断它是否为非增值环节,是否多余,消除是否可行,消除后的结果是否会对流程有负面影响,因为也会有一些非增值的活动是流程中不得不存在的,这需要企业结合自身的实际情况来优化流程。
2、简化繁琐的流程活动。许多公司在流程中存在大量的不必要的或繁琐的表格、复杂的沟通方式和审批程序、复杂的技术操作程序等,这些都是降低流程效率的元凶。例如,许多公司应用于流程中的表格已经过时,不适应流程的需要,表格中所需要的信息或者冗余无用或者缺漏不足,这样的流程辅助工具都需要及时的进行简化以提高效率。而沟通或审批方式上,由于传统的职能部门间的壁垒和纵向权责关系,使沟通中的信息传递呈现“倒U型”,即两个部门间的若有业务联系,信息起始于甲部门的某基层员工,那么信息传递的途径要先逐级汇报到上级几层管理者,再由甲部门上级管理者与乙部门的相关级别的管理者沟通,再由乙部门管理者向下级业务人员安排任务,结果反馈的路径也是这样。本来可以由任务相关者直接对接就能完成的信息传递却要绕个大弯,还要有承担信息传递失真的风险,这显然浪费了工作时间,又影响工作质量。对于复杂的技术操作会影响相关人员的理解上的不清晰或偏差,也同样会影响流程的运行结果。这类繁杂的流程活动,要在优化流程的过程中及时简化。
3、填补增值活动。企业在优化时,由于更注重流程的效率,关注点总的停留找到冗余的环节,而实际上一个企业进行流程管理的最终目的是客户价值的创造,客户价值不是单由流程效率来实现的,所以增加某个忽略的环节可能会促使流程为客户创造更大的价值。例如08年北京市养老保险的申办流程改革,加入参保人员对缴费数额的确认环节,保证了参保人员的知情权益,也避免了一些纠分与保险数额不清导致的遗留问题。这无疑是为这个流程带来更大的社会效益。企业也一样,例如在银行的服务流程中,我们会发现大厅设有客服经理,主动为客户提供咨询和指导,这就是填补的增值活动,因为有些问题顾客可以得到窗口柜员的解答,但增加这个环节,一方面可以减轻窗口柜员的工作量,提高柜员的处理业务的效率和质量,更重要的方面还是通过主动的为客户提供咨询服务,可以提高顾客的满意度,创造更大的顾客价值,这使流程更有实际意义。
4、整合流程中重叠部分。企业在流程的改进的过程中总会临时增补一些并行的流程,但增补中很少会顾全整体流程的大局,久而久之,多个增补的小流程会造成任务重叠,或任务割裂的现象。这就需要定期总结、归类流程中的活动,将重叠的环节融合,割裂的环节统一。将多个人从事的简单活动合并,授权一个人完成,有利于减少责任不清和交接次数带来的效率低下;将专家组成责任团队,也就是将资源整合在一起来完成单个成员无法完成的系列活动,有利于保证任务完成的质量;与顾客和供应商结合成伙伴关系,以减少衔接环节的重叠,即与顾客与供应商的流程对接成一体,可以降低成本。
5、增加流程监控环节。流程监控可以是内部监控也可以是外部监控。目的都是为了实时掌握流程的运行效果,纠正偏差,为企业规避风险。外部流程监控可以由其它交叉流程来控制,如财务预算流程对生产、采购、研发等流程的外部监控作用,企业的各个流程对人力资源招聘流程的监控作用,这些对其它流程有监控作用的环节,都应附加到流程的优化过程中。内部流程监控是指任务流转过程中,下游环节的工作人员作为流程上游的内部客户要增加对上游环节的工作质量进行监督的环节,这一方面可以保证流程的顺畅、连贯,有效承接,同时也为上游员工工作的绩效评价提供依据。
6、流程的自动化。这是建立在上述的优化的基础上的,主要是对数据采集、数据分析、数据传输、重复性工作要运用计算机软件进行自动化处理,以此来降低人工成本,提升流程的运行效率。但对于流程管理薄弱的企业,或者企业的规模、发展阶段还处于流程管理初步的情况下,盲目地引入流程自动化反而会使流程烦琐,造成相关人员抵触,降低流程效率。
三、运行流程:绩效评价与制度保障
流程梳理与优化是持续性的工作,要让成果落地,还需要同步推出相应的流程绩效考核措施,保证流程可以长期有效地执行。
流程的绩效评价包含两方面。一方面指对流程整体是否为客户创造价值,每个环节是否为增值活动进行评价;另一方面针对流程上的工作人员的工作业绩,建立面向流程的考核体系。面向流程的绩效管理是以战略目标为导向,面向公司的关键流程尤其是端到端的流程,要明确流程产出、执行与优化的标准,通过确保这些流程的有效执行来确保公司战略目标的实现。对于上述两方面的绩效评价设计的流程关键绩效指标的设定都要面向流程上的最终输出对客户是否具有增值性。另外面向流程的绩效考核还要摒弃传统的绩效考核面向部门,过多地关注了结果,忽视了流程的过程以及流程之间的协作的弊端。比如,生产经理以单纯的验收合格标准率作为分析指标,而忽视了生产过程中物料的损耗、上级投入对产出质量的影响等因素。最终的结果是,虽然获得了较高的验收合格标准率值,但却在生产过程中产生了巨大的浪费,往往得不偿失。因此,要通过面向流程的考核评价体系激励员工从流程的效率、成本角度上为企业负责,增加部门与岗位间的协作,发挥流程上各岗位员工的主观能动性和创造性,实现流程的增值。
流程的运行需要企业相关的制度来保障。因为流程图或流程文件尽管很直观,表现了部门间、岗位间的任务的流转,但它并不能说清楚一切。因此流程图说不清楚的东西可以用企业的微观制度来说明或规定。企业的微观制度是相对于企业战略、文化、原则这类的宏观制度及而言的,它是指描述了每个岗位的具体操作指南、技巧、表单等。这些微观制度的来源于各级经理人对流程运行中出现的不确定的事情确定化,即是在变化中找到规律固化升级为各级制度,以此来保障流程中遇到突发情况下,能高效处理。企业在运行流程过程中不断的梳理总结这些制度,把企业的宏观制度与微观制度层层衔接起来,就能对流程的运行起到规范和管控的作用。
企业的流程是企业保持活力的命脉,流程的重叠或缺失势必会给企业带来发展上的障碍,当企业在发展中出现诸如部门职能与岗位职责不明、推诿扯皮、人浮于事、效率低下等人力资源的问题时,我们不访深入挖掘企业中大大小小的流程是否存在着问题。对流程的梳理、优化也通常是人力资源改革的一个首要的、关键环节,是解决问题的开端。由此,要不断地对企业中的各个流程进行梳理、诊断、优化甚至再造,发现问题并及时解决,才是塑造企业的核心竞争力,保持企业快速发展势头的一个重要管理举措。
