测评为企业后备人才队伍建设提供有力的技术支撑

　　[问题提出]

　　该企业从1985年9月投产至今,先后完成一、二、三期工程建设和十五规划项目建设,初步形成我国现代化程度最高、工艺技术最先进、规模最大的钢铁精品基地,跻身于世界先进钢铁企业行列。

　　自2003年6月起,该企业确定了“拥有自主知识产权和强大综合竞争力,一业特强,适度相关多元化发展的世界一流跨国公司”的战略目标。为了实现这一战略目标,近年来,公司的发展速度明显加快,一方面加快新的生产基地的建设,另一方面收购兼并一些优质的上下游企业。在这特殊的历史时期,为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略,同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力,对管理类和技术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。

　　近年来,该企业在后备人才培养方面一直在不断探索创新,先后出台了一系列后备人才管理制度,并利用多种渠道,加强对后备人才的锻炼和培训,在后备人才开发和管理工作中已取得一定的成果;但后备人才队伍建设在运作流程的规范性、培养措施的有效性和管理体系的系统性等方面仍存在不足,需要进一步加以改进。

　　在这一背景下,为顺应形势发展的要求,在公司高层的大力推动下,该企业人力资源部牵头成立了后备人才培养项目推进小组,致力于后备人才队伍的培养和储备工作。但是,如何有效甄别企业内部有潜力的管理类和技术类人员,如何构建一套针对本企业后备人才特点的评价和发展体系,如何提高企业内部对后备人才测评的认识水平,从而提高后备人才开发和管理工作的效率,成为该企业人力资源管理工作中的一大难题。经过反复研究,公司决定与外部专业测评咨询机构合作,在后备人才的选拔和培养方面引入现代人才测评技术。

　　[解决方案]

　　经过对多家测评咨询机构的严格甄选,鉴于诺姆四达测评咨询公司在后备人才选拔和企业内部评价中心构建方面的丰富经验,该企业人力资源部最终决定与诺姆四达测评咨询公司共同组成项目团队,利用理论研究、实践操作等方式,引入现代人才测评技术及人才培养与发展的相关方法和工具,进一步健全和完善人才评价、培养与开发的流程、制度和资源系统,从而为该企业后备人才队伍建设提供有力的技术支撑。

　　经过前期的充分沟通,双方明确了以下项目目标和任务:

　　 对该企业的60名后备人才(包括管理类和技术类后备人才)进行综合素质测评,明确后备人才个人的优势和不足。

　　 针对后备人才个人的能力素质特点,制订相应具体的培养计划。

　　 帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点,为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据。

　　 构建该企业的内部评价中心,形成针对后备人才的测评工具库和培训资源库,并对后备人才测评的流程加以标准化和规范化。

　　 为该企业培养能独立操作后备人才测评的内部评价师,促进后备人才综合素质测评工作在企业内部的推广。

　　基于以上项目目标和任务,诺姆四达测评咨询公司提出了以下解决方案:

　　诺姆四达通过研究分析行业背景、企业经营发展战略、企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料,同时对后备人才的上级和绩优的后备人才分别进行关键行为事件访谈,从中抽取后备人才岗位的核心能力素质,并获得大量的用于工具开发的案例素材,最后组织测评专家、企业内部专家、行业专家就初步成型的评估模型进行讨论和修订,建立了管理类和技术类后备人才评估模型,最大程度地满足了客户对后备人才的能力素质要求。

　　测评方法的选择和测评工具的开发

　　诺姆四达紧扣双方确认的评估模型,运用评价中心技术,本着经济性和有效性相结合的原则选取了测评方法并开发了具有较高情境模拟性与后备人才实际工作相符的测评材料。

　　测评方法由两部分组成:

　　第一部分为标准化心理测验,主要采取人机对话的形式,着重考察后备人才的心理特征和一些核心能力。使用的工具包括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的标准化心理测验,了解后备人才的分析、创新、沟通、合作等核心能力。

　　第二部分为综合能力测评,主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论(LGD)、公文筐测验(In-Basket)、行为事件面谈(BEI)和管理游戏(Game)四种方式,并结合标准化心理测验结果,了解后备人才的创新、决策、执行、合作、沟通、学习等综合能力。评价中心方法中所用的测评材料都是由诺姆四达根据该企业的实际情况和要求有针对性开发的,同时结合了行业的最新动态,并参考了项目前期收集到的后备人才在实际工作中必须面对的典型情境,以及在这些情境中将会碰到的棘手问题等,具有较高的情境模拟性。

　　评委培训

　　为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才,在每次测评实施前,诺姆四达都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训,以熟悉本次测评的材料、评价标准和测评流程。由于在该项目中,诺姆四达的测评专家还承担了培养企业内部评价师的责任,因此,在测评实施前和实施过程中,诺姆四达专门安排了对企业内部评价师的培训,主要分为理论培训和操作演练培训两部分。

　　理论培训放在测评实施前,由诺姆四达的测评专家讲解人才测评技术的核心观念和基本的测评理论,介绍评价中心的主要技术,并从该企业的后备人才测评出发,有针对性地讲解后备人才岗位评估模型、测评指标、评价方法和评价注意事项等。操作演练培训在测评实施过程中进行,每一测评环节结束后,诺姆四达的专家都对照测评指标定义和评分标准,结合该环节中测评对象的行为表现,为内部评价师讲解运用评价中心技术进行人才评价的实际操作技术和要点,鼓励内部评价师就测评对象的表现发表看法、进行讨论,并及时纠正其在技术操作上的错误和人才评价中的错误观念。

　　测评实施

　　为了最大程度地发挥评价中心的整体效果,诺姆四达的测评专家结合该企业的实际情况,对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心的设计和控制,

　　在综合能力测评中,将后备人才分为若干组,各种评价方法交替进行。一般来说,会将小组讨论安排在测评活动的开始阶段,避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果;另一方面,将BEI安排在测评活动的最后进行以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证,或对一些疑问进行澄清。

　　测评报告撰写

　　该项目的后备人才测评报告由总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分组成:

　　 总体测评报告:就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明,并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等,对后备人才的开发和管理提出建议。

　　 个人测评报告:对后备人才的个人能力素质特点进行说明,指出其能力优势和不足,并结合测评过程中所观察到的典型行为,对各项能力素质进行详细阐述。

　　 个人培养计划:在分析后备人才个人能力素质特点的基础上,与内部评价师一起为其制定有针对性的发展目标,并结合该企业的实际情况和现有资源,提出具体的能力素质提升措施。

　　为了全面培养内部评价师,在该环节诺姆四达安排内部评价师撰写后备人才的个人测评报告。测评实施结束后,先由诺姆四达的专家讲解如何进行行为证据整理、评价分数综合等报告撰写的准备工作,设计并确定了报告的内容和格式;内部评价师完成个人测评报告初稿后,测评专家对报告进行审核,并将其在报告撰写上的不足之处反馈给内部评价师。虽然这一过程比由测评专家撰写报告花费了更多的时间,但却为内部评价师在今后的后备人才测评中能够独立规范地完成报告撰写工作提供了宝贵的锻炼机会。

　　结果反馈

　　在所有测评活动结束后,诺姆四达的测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈:与后备人才个人共同讨论其测评结果,指出其优势和不足,并针对测评对象个人的实际情况,共同探讨出合适的能力发展与素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈,既能够深化后备人才对自身能力现状的认识,同时也增强了其能力培养和素质提升的自觉性和主动性。

　　为了全面培养内部评价师,在该环节诺姆四达也特意安排内部评价师观摩自己所负责的测评对象的整个反馈过程。

　　评价中心与发展中心操作手册设计

　　为了使该企业在今后的后备人才测评操作中有“法”可依,规范操作,诺姆四达在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上,为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。该手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明,对测评各个环节的操作进行了规范化和标准化,提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。在这一系列手册的指导下,企业的内部评价师就能够独立、规范地完成企业内部后备人才的测评工作。

　　为了使企业的后备人才评价和培养系统化,在整合该企业现有人才培养措施和外部可用资源的基础上,诺姆四达还为其设计了一套针对后备人才各项核心能力的提升执行方案和相应资源库。这样,企业就可以立足于后备人才测评的结果,直接挑选最合适的提升途径和资源,实现测评平台和培养平台的连续性,而不会陷入“束测评结果于高阁”的尴尬境地。

　　[案例点评]

　　这是一个企业人才素质测评与内部评价中心引进的经典案例。从2005年7月至2006年5月,诺姆四达测评咨询有限公司先后3次对该企业的60名后备人才提供了测评咨询服务,历时11个月,先后设计开发了针对该企业后备人才的评价中心工具库和培训资源库,并为该企业培养了20名能够独立规范地完成后备人才测评的内部评价师,该企业针对后备人才的内部评价中心基本成型。

　　通过本案例专家认为基于评价中心技术的后备人才测评使后备人才的评价和选拔过程公开化、明朗化,容易得到员工的认同,能够起到明显的激励作用。

　　其次,多样化的评价中心技术的运用提高了测评的准确性。每一项评价技术都重点关注后备人才的能力素质某一方面的信息,系统地运用这些技术,才能够完整地评价后备人才的综合能力;同时,评价中心技术不仅简单地对后备人才的能力素质进行定性判断,还提供了丰富的与工作情境高度相关的行为证据,为后备人才选拔决策提供更加全面的参考信息。

　　此外,实现后备人才评价和培养的连续性。在以往的很多测评项目中,企业仅将测评结果简单地作为招聘选拔决策的参考意见,招聘选拔活动结束后,测评结果就被弃置,浪费了大量信息。在该项目中,基于后备人才个人测评结果和反馈交流,进一步提出了与个人特点相适应的职业发展目标和具体的培养提升计划,从而有效利用测评结果,使后备人才培养工作更具针对性。

　　最后,整合利用后备人才测评中所使用的测评方案、工具和流程安排文件等,初步构建了针对该企业后备人才的内部评价中心;同时借助于测评实施过程,培养了该企业的内部评价师,使其能独立、规范地操作评价中心技术,促进科学的后备人才测评在企业内部的进一步推广。

　　同时,该项目也存在着一些不足之处。在项目实施的短短数月内,企业的内部评价师仅掌握了现代人才测评技术的初级理论和评价中心技术的基本操作,尚不能担任起内部测评讲师的职责。为了满足该企业内部大量的测评需求,还必通过外部测评专家的指导和测评相关课程的培训等手段,进一步完善内部评价师的测评理论体系,提高对现代人才测评的认识和操作技巧,最终使其能在企业内部的后备人才测评中独挡一面。此外,项目所形成的评价中心工具库和培训资源库并非一劳永逸,随着企业的发展和推广范围的扩大,必须对工具库和培训资源库进行修订,以保证测评结果的准确性;而考虑到修订工作的专业性和精细程度,尚不能由该企业内部独立完成,仍需外部测评专家的配合。