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据了解,在传统的招聘手段下,企业的招聘效果并不理想,一般而言,平均成功率不高于34%;更完整的分析是,多数情况下,三分之一的招聘决策是正确的,三分之一有一定效果,三分之一可以说是彻底失败的。管理大师彼得·杜拉克曾说过,没有什么决策比人事决策更难做出,后果会持续作用这么久。的确,要做到知人善任,首先得知人。不仅要知其掌握的知识技能,还要知其发展潜力和个性特征。而后两者,正是现代人才测评技术想努力征服的。
究竟人才测评技术是通过什么手段来达到“知心”的呢?就企业而言,就员工而言,他们对于这样的测评,拥护程度、参与热情又有多高呢?
给职业做X光检查
所谓人才测评,是指应用现代心理学、管理学、计算机科学及相关学科的研究成果,对人才的实际能力和潜在能力进行测量,根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价,并在此基础上预测其未来的业绩表现,从而实现对人才的准确了解,将最合适的人放在最合适的岗位上,以实现最佳工作绩效。
据中国人才素质测评网高级测评顾问谷向东博士介绍,人才测评技术如今已经形成了一套较为完整的系统履历分析技术、面试技术、情景模拟技术等。
在测评之前做科学的岗位分析、胜任特征分析是最基本的要求,否则测评会陷入无的放矢的状态。像营销人员,在他看来,要取得成功,有三方面的素质是至关重要的,一是成就动机,二是说服影响力,三是分析能力。可能很多人都认为营销人员要有特别突出的沟通和社交能力,但谷博士说,根据国内外众多成功案例的分析,事实上一个营销人员,有强烈的成功意愿和锲而不舍的精神才是最首要的,哪怕他有点内向和不善言词。根据精细的岗位分析,再选用相应的测评工具,才可能制定出有效的测评模块。南方智尊总经理张军照称,测评工具就有如医院里的X光或CT等现代诊断方式,测评师要像医生一样合理运用,才能起到一针见血的效果。
选才:从相马到赛马
同时,谷向东博士认为情景模拟是职业测评的关键环节,是一个能真正考察人才能力的测验。它人为地创设工作情景,让所有参与应聘的对象纳入其中,扮演一定角色,解决相关问题,有如熔炉炼真金。这种测试比试用成本要降低很多,试用一方面是时间周期长,一方面是金钱投入高。现在很多企业都提出了对人才招聘要“赛马而不是相马”,就是希望摆脱单纯的面试,而让人才预先进入角色,充分展示自己的能力。“像中国古代的吴王考察孙武,让他演练后宫佳丽,其实就是一种挺极端而有效的情景模拟。不过当代人将前人的偶然灵光一现的一些方法给科学化了,成为测评程序,就省时省力又有效。”
原装与本土之争
由于目前流行的职业测评体系是一种“舶来品”,在进入国内以后,也面临着一个本土化的过程。能力测验之类的测试,修订与否的影响还不是很大,但个性测验的测评量表就必须“大动手术”,否则结果可能相差十万八千里。因为中国人的文化心理、行为习惯、回答问题的方式等方面,与国外差别太大了。像“德”的观念,在国外就不同。而人际交往中,像请客吃饭喝酒,在国内是再普通不过的了,就算以前素未谋面,也不会有什么不好意思。而在国外,一般只有交情达到一定程度了,才可能请吃。这样的情况,如果题目中涉及了,测出的结果就大不相同。目前,正是一般国内的心理学专家在做着量表的修订工作。
张军照总经理强调,测评的本土化,不是将国外的“面包”选项置换为中国的“米饭”,而是深入研究题目的测评目标,再重新设置。例如,有关价值观的测评,国外可能只有八种,国内的心理学专家可能认为有十四种,而且跟国外差异较大,题目编排上就自然不同了。这有如要考察学生的阅读能力,方法是多种多样的。因此现在不少跨国公司,他们内部有自己的测评系统,但到中国来,招聘中国员工,也先进行了本土化。
当然多数外资企业在招聘的时候采用的依然是完全“西式”的测评。在一家跨国公司当财务总监的Amsom有过不少应聘外资企业的经历,由于他谋求的是经理级职位,有好几家公司进行了心理测评。这些公司采用的都是总部的一整套题目,是完全的英文版。不过Amsom认为他们没有将测评本土化也是有道理的,首先一些题目是无国界的,比如:“作为一名男士,你愿不愿意接受一位身高在自己之上的女下属?”其实这样的题目测试的就是个人性格,与国籍无关。而且Amsom认为外资企业在招聘中高级管理人员时,一定希望对方是懂得他们的文化、明白他们的思维方式的,也就是说,他们要的是能适应他们公司的人,而不是让公司来适应个人。
管理:从感觉到科学
如今在西方,以“心理测评”为主要内容的人才测评大行其道。从员工筛选到选拔管理层到领导方式培训,甚至在侨民安置领域,全球大大小小的组织都普遍采用职业心理测评。美国至少有1/3的主要大公司在依靠心理测评,在英国,有85%的公司在使用心理测试技术招募新人。
在中国也有越来越多大企业把目光投向了人才测评,甚至不少民营企业,也开始愿意花几十万元到上百万元,根据自己企业的实际情况,专门量身定做一套测评体系。企业之所以越来越重视人才测评,多是基于以下的考虑:(1)传统的招聘方式基本上是凭感觉招人,成功率低;(2)以往企业对员工的职业能力了解太表象化,在职位安排上是一种一个萝卜一个坑的填充方式,这影响了员工的工作积极性和工作效果。就像爬树是猴子的特长,如果让一只火鸡去爬树,教者累,爬者也累。(3)个人非常迫切的主导需求企业很难了解到,像有的员工看重的是经济效益,有的员工看重的是自我的提升,只有全面掌握了,才能制定出有效的激励机制。而人才测评就是用简单而科学的方法让这些问题迎刃而解,因此受到企业的青睐。
三川智传(广东)广告有限公司去年也为全体员工做了一次测评。据行政总监刘芳小姐介绍,长期以来公司的领导层面临着这样的困惑,员工的流动性非常大,不是加薪所能够解决的。在她“遭遇”了人才测评行业后,决定尝试一下。不过开始员工的抵触和怀疑情绪较高,觉得这种测评无非是纸上谈兵,不会产生什么效用。不过由于测评公司的工作做得深入到位,结果出来以后,大家都很满意,刘芳也觉得超乎自己的意料。
通过测评,公司的领导层比较全面而真实地掌握了各个员工的能力指数和兴趣指数,发现有些员工做的是管理,也有这个能力,但他的兴趣更倾向于创作,因此在工作岗位上热情不够。刘芳认为,人才其实都是企业的资本,没有好坏之分,只有匹配与否。测评的效用就体现于领导层在调整的时候有据可依。而且,测评师在公司管理方面也给出了诊断报告,提出了一些合理建议。像在低底薪高提成和高底薪低提成问题上,所有的员工都选择了前者。这给了公司某种信号。就广告行业来说,加班是在所难免的,以前是以加班费形式支付员工,根据报告结果,现在采取了项目负责人形式,高提成回报员工,他们加班时也就会感到是在做“自己的事”,积极性更高了。不过,三川董事长程敏也看到了测评公司在广告业方面是“门外汉”,于专业方面给出的有价值的建议还比较欠缺,这可能是国内测评行业需要努力提高的方面。
