建立基于企业战略的领导力测评体系

　　“企业好不好,关键在领导!”

　　对于每一个关心企业发展的人来讲,“如何保持企业的基业长青”永远是一个被关注最持久的命题。那么到底是什么成就了那些伟大的企业?著名的管理学大师彼得·德鲁克曾经说过,经理人是企业中最昂贵的资源,而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。企业的目标能否达到,取决于经理人管理的好坏,也取决于如何管理经理人。正如大师所言,管理人员的能力水平和个性特质决定了企业的经营状况和发展前景,领导力评估已经成为了企业发掘、评价和发展领导人才的常用方式。

　　据国外一项基于实际企业的调研数据表明,全球百强企业中“领导力发展计划”均被纳入到公司的战略中,是企业人才战略的重要组成部分。而在国内,很多大型企业也在人力资源开发规划之中,构建基于企业核心领导力模型的评估与发展中心,使用专业的测评评估工具对管理人员进行全面的评估和考察,并分别针对个人和组织进行诊断分析,进行有针对性地培训提升,这使得他们的人才发展策略能够充分支持公司战略上对人员的需求。

　　关于领导力的测评,评估手段通常采取心理测量技术、评价中心技术和基于企业核心领导力模型的360°评价反馈技术进行。三种类型的评价工具各有所长,心理测量和评价中心的评价重点在于管理与领导力潜能;360°反馈技术主要侧重于行为倾向层次的评价。而对于一般企业的招聘选拔、人员培训等需求来讲,由于被评价的人员较多,需要采取可以大面积施测的评价工具,通常会优先选取信度和效度较高的心理测评工具来进行领导力的普查,为人事决策、下一步的培训发展做好铺垫。

　　但是传统的心理测评工具往往只关注人的内在特质,而忽略了基于胜任力的核心素质匹配,因而应用在管理人员身上显得有些“水土不服”。人才测评面对这样一些困境,人才测评服务商们开始探索,尝试提供一些新的测评解决方案。北森测评公司就是其中的佼佼者。作为国内最专业的人才测评机构,北森测评研究院一直致力基于胜任力的测评解决方案的研究,从04年研发国内第一套基于岗位胜

　　任力,并真正量化“人岗匹配”的招聘选拔系统,积累了数百家上市公司的使用经验。

　　到07年国内唯一针对中高层管理人员的测评系统——锐途管理人员素质测评系统的推出,都实现了心理测验向测评解决方案的根本性转变,可以称得上是中国测评史上一次划时代的进步。锐途管理人员素质测评系统更是打破了常规心理量表的概念,不仅考察管理者的人格特征和动力系统,更以情景模拟式的题型测量他们的管理技能、价值观匹配等,以其极具针对性的结果综合深分析提供了横跨管理者整个任职期的解决方案:

　　“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”

　　“千军易得,一将难求”,面对关键人才,企业自然是求贤若渴。然而当我们要招聘到一个合适的管理人员却远没有那么简单。当一个公司需要招聘管理者的时候,显然它需要的是来之能战的人才,但候选人过去的经验能够直接迁移到新的企业吗?如何识别他们的管理经验?如何判断他的价值观和企业需求是否吻合?如果候选人的原岗位较之拟应聘岗位低或来自更小的公司,又该如何判断他的潜能呢?因此,在招聘中准确识别管理人员的能力显得尤为重要。

　　国内外管理学研究结果表明,管理人员在组织中的绩效表现取决于他们的胜任力素质,这种胜任素质在不同的组织环境中具有不同的要求,但是作为企业管理者他们承担着类似的职责角色,从这个角度而言对于管理人员而言有一些基本通用的素质要求。对于管理者而言,不仅需要有丰富的专业知识,更要懂得如何通过管理他人完成任务。其评估模型也应重点关注战略执行、团队管理、培养下属等管理人员通用素质模型中的核心能力,有助于快速甄别不符合管理岗位基本素质要求的候选人。

　　北森锐途系统通过测评可以帮助企业了解应聘者作为管理人员所需具备的基本素质特征、管理技能以及能力水平等综合信息,分析其管理优势和待发展素质,他所具有的价值观和管理风格,同时评估其给企业的价值和带来的风险,并设计有针对性的面试问题,辅助企业下一步的考察,有效地预测个人在管理工作岗位上的业绩;尤为值得一提的是,测评甄选中心还为企业提供参测者的甄选排序功能,不仅可以对所有应聘者进行比较,还可用内部人员的标竿来找到企业最适合的人选。为了帮助更多企业了解管理现状,得到有效提升,该项调查按照行业进行分析,企业可以参照下述行业数据进行对比与分析。如图所示为10个行业在计划、组织、领导、控制四项管理技能上的比较,全国平均水平为5.5分。

　　现在的好员工=未来的好领导?

　　传统的人才评荐,往往偏重于员工业绩的评定和职位升迁的考察,这样做的目的,是为了促成企业更快更好的发展。但是再好的测评系统如果仅仅是用来对人才进行甄选或者仅仅为了企业的发展而服务,并不是最优秀的测评系统。

　　曾经有一位在大型医药公司工作的员工,在进入公司后勤奋刻苦,在公司内部例行的业绩考察和能力测评时,都能得到很高的打分。不久后,这名员工得到迅速的提升,短短两年便从一名普通工作人员提升到了大区经理的位置。但是,问题也由此而生:尽管这名员工过去的表现非常优秀,但是提升到大区经理的他在应对不断出现的各种问题时却有些束手无策;而前期工作中存在的一些隐性问题,虽然早已发现但是没有得到及时解决,也陆续显现出来。不久后,这名员工便离开了该公司。

　　因此,要想使获得晋升的下属员工或是高薪招聘的职业经理人发挥应有的作用,除了考察他们过去的绩效外,还一定要有一套有效用的管理潜能测评系统与之配套。根据著名的“九方格图”的考核体系,是将绩效和潜能的理念结合在一起,绩效是过去的表现,而潜能的评估是着眼于未来的发展,像上述的案例,该名员工的绩效评价优秀;则应对其进行相应的潜能评估,了解他的能力水平和管理经验水平,如若具备较高的潜能则适宜升迁到更高的职位级别;如若潜能水平一般则应在目前层级承担更广泛的职责或者在相似的岗位上工作。因此要结合两个方面的表现来做出对于员工和企业“双赢”的人事决策。

　　“扶上马,送一程”

　　根据国外公司对于百强企业的领导力开发的调查中,发现有70%以上的企业通过“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”来提升高潜力人才的工作能力,相对于欧美公司“委派合适的工作给合适的人”,并将其安排在“合适的位置上”来培养他们的能力,亚太公司更愿意通过培训的方法来发展人才的领导力。但管理人员究竟应该发展哪些方面的能力呢?是否所有的能力都能够通过培训提升呢?我们如何了解整体人员的现有状况,并有效评估培训的效果呢?这可能需要一定的工具来辅助我们前期探询个体和团体的基础情况和需求,了解个体和团体的优劣势。

　　测评系统的报告会提供反馈和详细的评价报告,分析个体的个性类型特质、能力素质结构、管理技能、管理风格和认知能力水平等,明确个体能力素质的优势和劣势,同时对照企业核心领导力模型和个人目前的工作职位定位要求,锁定每个人的“短板”和各项具体行为能力差距,提出相关的发展建议。这个报告也可以被用来评价成功获得职位的潜在能力,并给出发展建议。这就是锐途系统所强调的贯穿管理者整个职业的解决方案,与人力资源的“选,训,用,留”的宗旨相吻合,分别代表对人才的甄选,发展,如何在岗位工作发挥所长和降低人才的流动率。挑选了人才仅仅只是第一步,企业还需要对于具有潜能的员工持续的培训,例如我们熟知的“英特尔大学”,“海尔大学”等则建立了较为完备的培训体系。至于个体领导力长期发展规划,要结合企业员工职业生涯发展总体规划和企业骨干人才长期储备计划进行统一规划,具体可包括:个体工作职位和部门轮换计划;企业管理教练辅导计划;管理和领导能力提升长期培训进修规划,如进修EMBA、参加系列管理训练课程等。

　　“不仅要树木,还要大片森林”

　　任何企业一定不是单兵作战的,再高明的CEO也需要一个强有力的管理层来支撑。因此,企业不仅仅需要“木秀于林”的树木,同样非常需要大片的森林作为储备。在领导力发展体系中,人才梯队或者称之为人才库是非常核心和重要的。尤其是企业在快速发展或者扩展期时,如果用人机制无法跟进,落后的人才评价模式就会限制企业进一步的发展。

　　那么我们如何培养这一大片“森林”呢?领导力的规划是一个长期而艰巨的工程。首先,普查管理层和核心人员的领导力是一个基础工作。我们根据企业组织结构和团队职能定位分析每个管理团队的个性类型、行为风格和能力水平的组合匹配情况,以及发现团队成员中的优异者作为人才梯队的储备。根据个人领导力普查和分析情况,对于不同类型的人员需要做出不同的职位调整:对于不具备领导潜能和培养价值的人员调离管理职位、维持目前工作或者作降级使用安排;对于发展潜力巨大,有较高培养价值的“潜力人才”根据企业情况尽快安排职位轮换或晋升;对于领导力发展空间不大的人才,尽量维持在所擅长的工作上,并计划给以相应的激励以保持其高绩效。

　　作为企业管理层的核心能力,领导力已经越来越受到企业管理人员的重视,建立基于企业战略的领导力测评体系也逐渐成为企业人力资源规划不可缺少的核心内容之一。