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人们说到人力资源信息化,最容易想到的,是信息技术。
“信息技术应用”、“用信息技术改造人力资源管理”这些提法到底怎么样?越想越觉得可疑:一切从信息技术出发,说不定正是人力资源管理信息化走进死胡同的原因呢。
一般情况企业搞信息化顺序往往是:技术-管理-机制-体制。
也许正确的企业信息化顺序应当是:体制-机制-管理-技术。
这是因为,从体制入手,解决HR信息化为了什么的问题;从技术入手,只能解决HR信息化拿什么做的问题。
“为什么做”先于“拿什么做”。
HR信息化问题,本质上是企业改革问题。
改革导向,还是技术导向?!对于企业进行信息化决策来说,这是一个问题。
“一把手原则”质疑
如何搞好HR信息化,人们常提到“一把手原则”。
一把手不重视,当然搞不好。但一把手重视,认识搞反了,一样搞不好。
问一问企业一把手,为什么要搞信息化,多数恐怕想的是技术应用,只有少数想的是体制改革。
HR信息化搞不下去的地方,一般有四种情况:
第一种情况是,技术应用搞不好,包括基础设施问题、技术服务问题、技术人员问题、信息资源问题等。本质特征表现为,技术效率低。技术投入较高,但对业务不起作用,或起负作用,使企业对信息技术望而生畏,技术应用被边缘化。应当说,这种情况不少。但仅仅因为这个,信息化就搞不下去的,不是很多。
第二种情况是,技术应用解决了,但管理跟不上。技术应用一旦进入人力资源管理部门,一系列管理问题随之而来,技术应用不同程度带来管理上的矛盾。本质特征是,技术效率高,而管理效率低。表现为,企业信息化对降低成本,提高收益的效果不明显,成本与收益之比不理想。这种情况,是管理制度建设和执行的问题,事在人为,通过加强管理,可以有效解决。
第三种情况是,技术和管理的结合做到了,但碰到机制的天花板。表现为效率高而效能低。效率高而效能低的本质特征表现在:矛盾不是集中在成本和收益之比这个关系上,而是集中在这个比例关系的微分关系上。这是什么意思呢?举例来说,经营环节透明化,技术和管理都没有问题,但部门利益扯后腿,让技术和管理都不起作用。也就是说,扁平化机制下的效率与金字塔机制下的效率,前进中产生了不同步。部门和中间利益受损,就是不同步带来的。这种情况,超过了行为控制的范围,不是“事在人为”能解决的,是机制本身的问题。从金字塔机制,转变为扁平化机制,不光是改变了效率关系,更主要是改变了效率变化的斜率,实质是改变了利益的技术结构关系。企业信息化一到了这里,没有改革纲领,必死无疑。我们后面再重点分析其中的原因和症结。
第四种情况,技术、管理和机制问题都解决了,但碰到体制的天花板。表现为HR信息化提高了效能,但带来一系列根本性利益冲突。本质特征是,改变了利益的技术结构,但无法改变利益的经济结构。这类矛盾表现出的现象通常是:如果这个一把手是上级任命的,他为什么非要把企业搞活、非要考虑企业的长远利益、非要贴近市场而不是靠着上面、非要找资本市场而不靠银行喂奶、非要把利益关系透明化而不打点埋伏?
对第一种情况来说,一把手不重视,只要CIO或CHO得力,也可以解决;对第二种情况来说,一把手在技术部门和业务部门间的协调很重要,技术和管理部门自我协调也不是没有可能。现在的“一把手重视”,往往都是重视这两种情况。第三种情况和第四种情况,没有一把手重视,根本没有可能解决。一把手重视,但没有把方向确定到这里,还是解决不了问题。所以,不能泛泛说一把手重视,就能解决问题。这里涉及到一把手的方向选择问题:要不要面向流程创新机制,要不要面向市场改革体制?只有选择了这两个方向,才谈得上解决问题的意愿。否则,过来人都知道,哪有一个企业本来是想上个技术项目,最后变成因为与技术理不顺,就对企业掀房顶拆房子(改革机制、体制),有这样的一把手吗?如果HR信息化的负责人不是一把手,就更谈不上了。
HR信息化难以从技术、管理变革,深化到机制、体制创新,这就是一些企业搞信息化失败的根本原因。除非你把HR信息化定义成跟机制和体制都没有关系的技术概念。但这明摆是自欺欺人。
实践证明,改革也是HR信息化的硬道理。
