eHR艰难跨越

　　几乎所有的HR报道都会诉说,一套系统给公司带来的便利:人力资源经理可以从日常繁杂的劳动中解放出来,招聘新人、人员薪酬、员工培训都非常方便,而且公司对员工的管理将实现从资源到资本的跨越。但将人力资源转化为人力资本何其难也……

　　你对未来的人力资源管理有哪些愿望?HR经理是不是该从一个后勤岗位上走出来?解答上面的问题刘君非常在行。每一次人才招聘大会对她都是一次考验,“像做噩梦,整天陷于接收成千上万的简历,筛选,预约面试,召集各部门经理开会。浪费时间,没有效率,做HR经理真没劲。”

　　每天从事简单的报表工作,员工考勤核查工作……这不该是一个高学历、可求创造性女孩的终身归宿。早在从业之初,相关咨询顾问公司的HR经理课程中,刘君就探知了未来企业HR经理的角色:将企业员工从人力资源转变为人力资本,协助CEO有效、安全地运营人力资本,实现员工的价值最大化。变革中的催化剂、管理的专家、员工的后盾、策略的伙伴,一系列的美誉清晰地印在课本中,但您能将这些词汇和身边的HR经理联系起来吗?

　　书本始终是书本……再者,这样的要求是不是太高了?但至少像刘君这样的年轻人不认为高,“我不想成为一个办公室主任”的角色,只进行日常事务性的整理工作。

　　经常考核其他员工的绩效,但对自己的绩效看不出太多的价值。刘君只是一位普普通通的青年HR经理。在采访中,我开始隐隐觉察出刘君有跳槽趋向,一个原本帮助CEO召集人才,挽留人才,并去分析员工离职原因的角色却要出逃,这是一件多么具有讽刺意味的事呀?但这并不少见,一些机构调查,企业哪些职位最可能跳槽,HR经理排名非常靠前。

　　帮助HR经理们生存已经迫不及待,而解决问题的根本方法,是帮助他们实现其企业管理者的价值。相关eHR软件应运而生。

　　eHR带来什么?

　　一套系统能不能改变刘君的矛盾逻辑呢?现在的管理软件商正在依托一种叫eHR的软件,协助HR经理找回管理者的感觉。

　　例如刘君每年最头痛的招聘工作,eHR中的招聘模块完全会让工作轻松简单:坐在电脑前,整个招聘工作在系统中进行。系统会自动按照招聘职位将不同简历存放在相应文件夹中,并排出应聘者的优先次序。有多少人发送了应聘简历,屏幕可以准确显示,刘君只需要在其中挑选满意的发送面试通知即可。对于那些明显不符合条件的应聘者,系统则自动发出事先定制的反馈文档,以尊重应聘者。

　　不光如此,今天还有几位新员工正式上班?新员工的资料将自动转入企业内部的人事档案库中,eHR系统会提示各部门和相关人士欢迎新员工并为之服务。每名员工从在职到离职的所有HR管理职能都可以在eHR上完成。

　　单就简单的数据维护工作,HR经理超过60%的日常劳动就可以节省下来。在SAP的经典HR案例中,爱立信,1998年春天上SAP R/3人力资源管理系统模块之前,针对内部人力经理的调查结果显示,HR经理们60%的精力被用在处理各种行政事务——管理档案、填写表格,仅有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务,10%的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事经理们疲于奔命,还得不到其他经理和员工的认同。当时爱立信中国总共4000多名员工,分布在24个办事处和10家合资企业中。但各家企业都有HR经理,对人事档案的管理五花八门,有的停留在纸张纪录时代,有的勉强用上了计算机,但也是很初级的阶段。屠伟在中国区总部负责人力资源支持时,每次统计开始以后,都会收到各种各样的文档——纸张的、WORD格式的、EXCEL格式的。屠不得不把它们一一输入到EXCEL中,4000名员工的数据够她辛苦好几个星期。而且,数据还不一定准确。

　　简单而繁琐的劳动已经使爱立信这样的跨国公司不堪重负,对很多国内大中型企业也是一样。还是举简单的招聘例子,上海浦发银行在未用SAP R/3人力资源管理之前,每年收取的应届毕业生应聘简历用麻袋为单位计量,这并不是玩笑。没有一套系统让HR经理们解脱出来,HR问题将成为企业发展的阻碍。

　　解困对HR经理是一件很实在的问题,上周结束的eHR论坛中,所有HR软件供应商不谋而合地谈到大中型企业HR部门成本问题,在小规模手工管理中,百人以下的企业会让两位HR经理工作中应接不暇,而依此类推,跨国公司万人以上的规模该是什么样呢?光HR经理就会成为企业一支庞大的队伍。因而从成本考虑,HR系统也有非常重要的存在意义。

　　从繁杂的日常统计工作中解脱出来后,还只达到了eHR最基本的目标,“你只做到了初级层次”,博惠思华总经理任刚正认为:“从HR到eHR包涵了一种管理上的跨越,早期的HR软件目标用户群在于HR部门管理人员,而eHR实现的是企业全员的人力管理,也就是每一个企业员工都可以通过系统实现管理。现代HR管理分为三个层次,第一个层次是提高HR部门的工作效率,将更多行政性、重复性的工作交由eHR系统处理,以使得HR经理能抽出更多时间考虑对公司人力资源战略更有价值的问题。第二个层次是通过搭建基于标准化HR业务流程的工作平台,将不同管理者的个人管理习惯统一到更为规范的管理体系之中。第三个层次就是通过建立起一系列的人力资源管理指标,来提升企业基于以人为本、投资于人的经营决策能力。”再有,HR经理处理的大量人的数据是在不断变化的,从更新角度讲,也需要所有员工参与。

　　因而看来,eHR不仅仅是一个部门工具,它将向业务领域伸展。软件供应商认为,今后的企业,对HR部门而言,除了负责eHR平台的系统管理之外,更多地是通过eHR平台来进行HR管理活动的计划、监控与分析,而不是进行大量的数据维护。对CEO而言,首先是人力资源信息查询与决策支持的平台。CEO能自助式地获取企业人力资源的状态信息,获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标。对于直线经理来讲,eHR是其参与HR管理活动的工作平台。通过这个平台。直线经理可在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息,更改员工考勤信息,向人力资源部提交招聘、培训计划,对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行审批,并能在线对员工进行绩效管理。对于员工而言,利用eHR平台,可在线查看企业规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况,注册内部培训课程、提交请假/休假申请,更改个人数据,进行个人绩效管理,与HR部门进行电子方式的沟通等等。

　　角色转变来之不易

　　博惠思华提出三个层次,与之有很大类似,SAP中国HR解决方案总监蒋歆将eHR分为四个阶段,其中第四个阶段,提出了把人作为资本去运营。他认为,人力资本的管理,是对于员工整个生命周期的管理,从员工招聘开始,对员工的培训、时间等进行管理。此外还有一个重要的内容,就是知识管理。一名员工进入公司创造了知识财富,不能随意带走。人离开以后,知识必须留下。如今所有的企业都在人力资本上做文章,但转换起来何其难也。

　　首先要排除的是观念上的问题,任刚正认为:“eHR充其量只是一个管理工具,不可能解决所有的问题,战略人力资源管理的范围主要包括:企业文化的建设、薪酬与绩效体系的设计、职位分析、重要员工职业生涯规划等。这些工作都是需要靠管理者结合企业业务实际情况进行创造性思考才能完成,信息系统是无法胜任的。”

　　有些管理者对eHR系统期望值过高,几年前,一家公司做过一个软件,遇到不匹配之后,只想着改变软件来使流程自动化,却没想到改变流程来适应软件。结果,改到最后,软件精神都没了,做出来的东西与现在一样,没有多大改进,只是换一个平台而已,因为下面的操作人员不想变。他们认为,管理软件价值,体现在它能将优秀的管理思想和方法通过信息化的手段得到提升。成功实施eHR的金蝶公司认为,eHR的实现需要具备两方面的条件:一是企业自身人力资源管理水平的高度,二是企业信息化手段的实现程度。而两者之中人力资源管理水平对现今中国的大多数企业而言更为重要,只有管理水平具有一定高度后信息化的手段才能真正与之结合,从而进入通过信息化的手段提高企业绩效的阶段。

　　观念上不够先进,软件上也不成熟。eHR方案供应商龙迹软件的李鹏分析认为:“与国际上的竞争对手相比,国内的eHR软件及服务商在技术开发与管理实施方面尚有一定差距。关键是人,由于产业发展时间的短暂,使我们没有时间积累专业人才资源,具备专业经验的软件人才与人力资源专家,特别是跨领域的实施顾问人才群体匮乏;其次是经验,技术开发和管理实施经验需要积累。”

　　理念不先进,软件不成熟,但这些只是表像,金蝶K/3 HR产品经理高级人力资源顾问李茂林认为在eHR应用推广上,与之相关的很多因素制约着其发展。首先谈软件,这是一个“鸡生蛋、蛋生鸡”的问题。国内企业基本HR数据管理、HR流程化工作还没有实现,更高的人力资本管理或者知识管理,需要从这些数据中分析研究,软件中的商务智能功能不是凭空捏造而来的,而是通过经验总结而来的,需要软件商和用户共同发展。再次是最基本的HR管理功能实现也有障碍,还是以招聘为例,现代社会管理体系不完善,没有相关的个人职业生涯纪录,没有职业道德评定……简历数据是个人随意填写的,进入系统的是100%未经确认的数据,结果会和有些企业的ERP困境一样,进去的是垃圾数据,出来的能是什么?

　　eHR管理是一个很大范围的管理,但更高级的一些功能实现有限制。人力资本管理困难更大。

　　土洋之争

　　与国内厂商强调基础管理不同,SAP、Oracle、Peoplesoft这样的巨头在HR宣传中,都会过度地去宣传人力资本的管理理论,因为eHR很重要的一点就是,它是一个全企业员工的管理工具,如此一来,eHR系统的很多功能开始与企业的ERP、办公MIS系统相交叉。员工的一些彼此学习交流工作都被涵盖在系统之中,HR系统会延伸到财务、业务、甚至生产制造、设计部门中。此外还有一个集成化应用的趋势。这一点国内的金蝶软件也有相似的感受,这些ERP厂商想利用自己天生的优势统一eHR市场。

　　爱立信统一选择了R/3人力资源系统,其他全球化的大公司是不是应该将eHR统一到ERP系统之中呢?恰恰相反,可口可乐、GE……这些跨国公司在国内都选择了国产HR系统,显然他们并不担心HR系统与全球不一致。作为实施方,万古软件认为,全球统一HR管理并不是大趋势,在可口可乐,中国与美国的员工薪金发放标准是不同的,节假日是不同的,社会保障体系等等都不同,千差万别。eHR系统应用之一,是通过企业跳槽率与市场目前的平均跳槽率对比,分析企业问题,而这些统计显然要以各地统计为主,不需要进行全球统计。如是看来,很多管理工作因为这样或那样的限制,未必需要划在全球同一个系统之中。

　　因而,全球化集成未必是HR系统发展的趋势,但对同一个国家,表现就完全不同了。这给国外巨头带来了机会,但还有很多因素制约着他们。

　　上面的地区文化是一个限制,而法律法规是第二道槛儿,“试用之后,发现与国家劳动部门接口的不统一。”具有外企和国内企业多年HR经理经验的史光亮先生一语点破了蕴涵其中的法律差异。龙迹软件的李鹏也认为:“虽然人力资源管理信息系统归属于管理软件的范畴,但它很独特,eHR系统与ERP、CRM等管理信息系统不同,由于经济领域的开放与发展,在ERP、SCM等方面的管理思维,工作流等的应用环境与国际上的差距较小,因此国际厂商产品与国内实际应用的有效整合度尚可;而HR的基本管理理念、文化、工作方式、流程等与国外的差距较大。就目前的市场发展阶段,普遍而言,eHR的实施还是需要具备对国内人力资源,或者说是人事管理制度、文化、传统工作流程具备深刻的理解的。这恰恰是国际厂商不足的方面,而且也不是短期内就可以改善的。”

　　但这种只是国内厂商的一家之言,SAP蒋歆则认为从HR软件供应商的背景来看,第一个层次只是做人工作业的电子计算机化的工作,把人事档案输入计算机进行维护,缺乏一种人力资源系统的集成,或和ERP的集成;另外一个层次就是像奇正、用友、金蝶等厂商,相对来说较科学,这类可以很好的融入到ERP范畴;SAP、Peoplesoft等国外巨头则将人力资源管理提高到更高的人力资本管理层次上,不仅考虑人力资本管理而且还考虑ERP的集成,还考虑如何把职工的经验最优化,知识管理,这是洋货的优势。

　　客观上说,目前我国企业普通处于提供第一层次和第二层次的阶段,这与广大厂商的经验及我国国内的经济状况有关,同时与客户的需求层次有关系,许多企业对于eHR并没有提高到很高的层次,一般企业仅仅停留在考勤、档案等基本问题的电子化阶段的需求。而对于管理理念的革命性的改变,大部分企业没有思想准备,他们只想做局部的效率提高,而国内厂商可以解决这方面的问题,还会根据企业的现有情况做一些更加细致的个性化定制的解决方案,国内厂商在一些低端市场上有一定的优势。

　　总的来说,面对洋eHR软件的冲击,国内的eHR提供商必须进行突围,法律法规上的限制,越来越多的国外主流软件已经跨越,文化也不会成为根本问题。一些选择了国外软件标准化管理,而另一些用户选择了与国内厂商共同成长的策略。但不管你做第一层,做第二层,未来第三层人力资本经营将是大多数企业的趋势,企业越大趋势就越明显。