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作为HR管理世界的负责人,我一直在研究SAP,希望能从SAP的身上找到帮助HRoot发展的可借鉴的方式、方法和经验。同时希望本文能对中国的eHR供应商有所帮助。
有句古谚:早耕耘早收获。对于1997年才刚刚在中国铺开战局的SAP来说,已没有时间的优势可言。虽然90年代末正值中国的ERP热潮涌起,SAP也有其深厚的品牌根基,但80年代末就开始在中国土地上“早耕耘”的一些知名厂商已开拓出一片天地。如果套用这句古话,SAP想在中国的ERP市场上分得一杯羹,排队也得等上一阵子。七年过去了,SAP在中国的收获,无论是市场还是名声都赚了个盆满钵溢。这正应了中国那句古话:来得早不如来得巧,这个“巧”就巧在运作上。
中国现在的eHR市场和当初的ERP市场一样,厂商林立,产品众多,乱花渐欲迷人眼,既有Peoplesoft、SAP等海外兵团,也有东软、金蝶、用友等国内通用软件的巨人,又有施特伟、铂金、逐鹿、万古、嘉扬、奇正、金益康等老牌劲旅,还有辉恒、优软等新锐,价格则从数十万到数千元不等,每家企业都使尽浑身解数想杀出重围。而SAP登陆中国时,中国的ERP市场已是一片风声鹤唳。市场格局划分明显,中小企业市场为本土厂商的根据地,大客户市场已被其他国际厂商经营已久,且中国的企业还在为早期ERP屡屡失败的阴影所困。SAP能否在中国的土地上生根发芽?要想后入为主,中国的企业用户需要实实在在的案例,拿产品说话并没有太大的说服力,相信这一点中国的这些eHR的销售们深有感触。这种情况下, SAP要给中国的企业用户典范意义的参照物,这就是日后为SAP在中国奠定了深厚根基的“灯塔计划”出台背景。
“灯塔计划”的巧妙之处在于,它是一个充分估计了优势和劣势之后形成的对策,使一个抽象的品牌化身为中国企业熟悉且可信任的产品,同时以榜样的个体打动一个群体。
事实上,我上面提到的这些eHR厂商,任何一家都能拿出一串五百强企业的客户名单,但所有企业都没做的就是如果充分利用已有的客户榜样的个体打动一个企业群体。
在选择试验田时,当时SAP的着眼点放在身为中国企业标杆的联想、海尔等管理基础深厚,对发展有着莫大需求的知名企业身上。
21世纪初,这些试验田结出的丰硕果实,使得在“不上ERP等死,上ERP找死”的选择题中等待答案的企业,发现结局不是其中的任何一个选项,联想等企业运用ERP这个管理工具之后形成的如虎添冀之势,让中国的企业不仅认识了SAP,而且更加深刻地领悟到了ERP给予企业的意义。在这个层面上,“灯塔计划”实践的意义已不只是一个厂商一个产品,更体现于一个行业。
我注意到所有的eHR供应商的宣传,还停留在产品层面,一味强调产品采用的技术如何先进、架构如果合理、操作如何方便、界面如何美观、如何先进至于对这些企业人力资源管理的帮助与提升则几乎只字不提,至于我看到的一些案例,也都是一些对于HR对于企业不痛不痒的文字。
短短几年过去,迟到的SAP在巧耕之下,以洒下的良种而早收。
2002年,被国际知名厂商集中火力攻占的中国大企业市场已没有太大的潜力。资源丰富的中小企业市场开始成为国际巨头们追逐的目标。已在中国ERP市场上根基深厚的SAP,以“敏捷”的身手迅速调整战局,推出面向中小企业的“敏捷商务解决方案”,并开始在中小企业市场上的深耕细作。
而今年eHR市场也同样面临着大客户将挖掘殆尽的危机,中小企业也成为所有eHR供应商都要未雨绸缪的。
同年,“敏捷商务解决方案”发布会率先擂响了国际厂商进军中小企业市场的战鼓,2003年6月,借助“非典”时期企业对网络和信息技术的依赖,SAP借助专业网络媒体ERP世界网的平台推出“敏捷商务解决方案”网络发布会,使其影响力迅速铺开。一年过去,“敏捷商务解决方案”的实施主力军——SAP的合作伙伴同样是战果累累。在中小企业市场的占据策略上,SAP抢得了先机。
稳定合作中求发展
中国还有句老话叫做:“成事在天,谋事在人”,虽然有品牌这个得天独厚的优势,但SAP成就在中国的事业,团队和主持人的力量是助其成功的重要的因素。1997年登陆中国时,SAP选择的是对中国市场颇为熟悉的西曼,深知中国市场游戏规则的优势,成为SAP产品本土化方向的主要催化剂。而推出“敏捷商务解决方案”时,SAP的选择又是在中国中小企业市场上摸索数年的黄骁俭,谋事者确定上的“巧”,使得SAP在“人和”的力量下,进军中国市场的路子越走越宽。
相对于其他国际知名厂商团队动荡不止的境况,SAP在人事变换方面并没有太多的新闻底料。德国人的沉稳和协作,使得SAP能抓住时机全力攻占一个又一个高地。
谈到“敏捷商务解决方案”的成功,SAP的合作伙伴贡献颇巨。相对于“灯塔计划”而言,在推行“敏捷商务解决方案”时,SAP之所以不选择孤军奋战,不仅仅是经营的重点和产品的原因,更重要的中国中小企业的现状使然。与大企业比较,中小企业普遍存在管理基础薄弱、计算机应用程度较低、专业人员欠缺的劣势,只是为企业提供产品,并不能真正实现ERP作为管理工具的意义。对这个现状的认识,使得SAP在推出“敏捷商务”时,将解决方案与管理咨询融为一体,借助合作伙伴管理咨询、中小企业市场运作经验丰富的优势,通过合作伙伴的渠道,使得中小企业在真正认识ERP意义的前提下,成功地运用其产品。这一点,我注意到东软和Hewitt将解决方案与管理咨询融为一体的尝试,不管最终结果如何,至少东软率先走出的这一步在理念上已领先了一步。
结束语
在软件业界,“颠覆”这个词有着很高的运用率,业界也是在各种良性的颠覆中不断前行。没有在概念上做过多少文章的SAP,却以其在中国的作为颠覆了“早种早收”的古话。“灯塔计划”的巧妙之处在于,它是一个充分估计了优势和劣势之后形成的对策,使一个抽象的品牌化身为中国企业熟悉且可信任的产品,同时以榜样的个体打动一个群体。
