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曾有业内知名人士放言,当前e-HR实施失败率高达80%。
企业如何选择适合自己的e-HR系统?这个决定由谁来做?又如何来做?
不少单位已经开始了e-HR选型之路,他们或者亲自试用,或者召集下属单位一起进行软件的论证、评比,或者要求参观厂商的同类用户。
正确实施e-HR究竟该遵循什么样的步骤?有什么误区需要避免?
实施e-HR的三个步骤
正确的e-HR(人力资源管理信息化)进程应该分为三个步骤:首先,从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理入手,提高人力资源的工作效率。上述三部分工作会占用管理者大量时间,手工操作不仅效率低,且容易出错。因此,人力资源信息化首要解决的是工作效率的问题。
其次,从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范人力资源管理的业务流程。只有在把人力资源管理相关工作职能完全覆盖并划分清楚后,才能对具体流程进行优化。
最后,才是从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策等几个方面入手开展战略性人力资源开发。 如果企业人力资源的信息化还没有实现网络化,基础数据分散,不能共享,那么距第二个步骤就比较远了。网络环境下的招聘、绩效、培训都是流程管理的组成部分,都要求操作人员必须熟悉网络下的应用,前提是本单位已经在网络环境下建立了良好的基础数据库并应用良好。
目前,各级企事业单位的管理者都逐渐意识到,人力资源管理对于组织生存与长远发展所产生的重要性。但人力资源管理水平的提升不仅需要高素质的管理人员,更需要信息化工具进行辅助。因此,在过去几年间,各级人力资源部门都开始了本单位的人力资源管理信息化建设。这无形中为人力资源管理软件的发展创造了巨大的市场空间。然而,随着越来越多HR厂商的出现,广大用户有了更大选择面的同时,在系统选型时越来越感觉到如履薄冰。更有一些人力资源软件开发项目以失败告终,挫伤了人们的积极性。
脱离国情 贪大求洋
目前一些经济实力较强的大型企业,在经历了重组改革之后,人力资源管理的重要性被提到空前的高度,在频频聘请咨询公司进行管理咨询的同时,还寄希望于通过引进一套优秀的HR软件来提升管理。一些企业的高层管理人员到国外考察后,感觉到与国外优秀企业的差距,试图通过引进这些企业正在应用的软件来迅速提升管理,但真正实践起来,却屡遭挫折。
管理基础相差甚远
曾经有一个大型企业就人力资源管理信息化建设的种种疑惑去发达国家进行考察。在考察的过程中,对方谈到:一个企业要想成功实施e-HR,必须具备三个条件:畅通的网络、基础的夯实、流程的规范。企业自醒,三个条件都不是很具备。就拿流程规范这一点来说吧,企业引进一个人,按照正常的流程,应该先有缺岗,再行招聘,然后录用。事实上,现在的企业(尤其是国企)按照这个流程走的很少,非正常进人时有发生。如果HR软件不允许这样的事情发生,那么用户就认为软件不能满足他们的需求。为什么很多单位的软件经常是始用终弃?大都与此有关。西方发达国家推行市场经济已经几百年,管理基础非常完善。我们国家市场经济才搞二十几年,管理基础非常薄弱,还处在“以传统管理为主,管理流程逐步规范,逐步与国际先进理念接轨”的阶段。
深层次的文化差异
西方发达国家 “法制”重于“人治”,当一个人经过考核,被确定为“不能胜任工作”后,很自然就会“走人”,无论老板和员工都会认为是非常正常的事情。但是在中国,情况就大不同了,经常能看到一些单位的门前有下岗人员闹事。针对这种情况,一些单位只好延缓了改革的步伐。现在很多厂商在设计软件的时候,很少考虑国情的因素。一些绩效考核软件,往往能够支撑用户使用一年,到第二年,考核体系发生了变化,或者因为领导觉得过于透明、不符合国情而淘汰不用。经常是花了很大代价推行的软件,最终运行起来的只是很基础的部分。
国情的差异
中国地域广大、人口众多,省与省之间无论从经济上、文化上、思维观念上都有很大的差异。一个集团的下属单位往往分布在贫富不均的不同地区,由于所处环境的不同,由此衍生的管理问题也带有了一定的地方特色。曾经有一个国内企业聘请了一位具有国际企业管理背景的人士担任总裁,这位总裁在一年之后进行了一次反思:“我刚进这个企业的时候,对于一项差旅费管理制度非常不理解。该单位规定:普通员工出差行程在24小时以内坐火车,行程在24小时以上坐飞机。在国外,出行工具都是飞机,所以当时我感觉这个企业的效率很低。但在一年之后的今天,我的认识发生了改变。
我当时忽略了一个问题,国外发达国家的人工成本比飞机票贵,国内的人工成本比飞机票便宜。由此可见, 只有建立在国情之上,融合国外先进管理理念建立起来的制度才是经得起考验的管理制度。
管理基础相差甚远
曾经有一个大型企业就人力资源管理信息化建设的种种疑惑去发达国家进行考察。在考察的过程中,对方谈到:一个企业要想成功实施e-HR,必须具备三个条件:畅通的网络、基础的夯实、流程的规范。企业自醒,三个条件都不是很具备。就拿流程规范这一点来说吧,企业引进一个人,按照正常的流程,应该先有缺岗,再行招聘,然后录用。事实上,现在的企业(尤其是国企)按照这个流程走的很少,非正常进人时有发生。如果HR软件不允许这样的事情发生,那么用户就认为软件不能满足他们的需求。为什么很多单位的软件经常是始用终弃?大都与此有关。西方发达国家推行市场经济已经几百年,管理基础非常完善。我们国家市场经济才搞二十几年,管理基础非常薄弱,还处在“以传统管理为主,管理流程逐步规范,逐步与国际先进理念接轨”的阶段。
深层次的文化差异
西方发达国家 “法制”重于“人治”,当一个人经过考核,被确定为“不能胜任工作”后,很自然就会“走人”,无论老板和员工都会认为是非常正常的事情。但是在中国,情况就大不同了,经常能看到一些单位的门前有下岗人员闹事。针对这种情况,一些单位只好延缓了改革的步伐。现在很多厂商在设计软件的时候,很少考虑国情的因素。一些绩效考核软件,往往能够支撑用户使用一年,到第二年,考核体系发生了变化,或者因为领导觉得过于透明、不符合国情而淘汰不用。经常是花了很大代价推行的软件,最终运行起来的只是很基础的部分。
国情的差异
中国地域广大、人口众多,省与省之间无论从经济上、文化上、思维观念上都有很大的差异。一个集团的下属单位往往分布在贫富不均的不同地区,由于所处环境的不同,由此衍生的管理问题也带有了一定的地方特色。曾经有一个国内企业聘请了一位具有国际企业管理背景的人士担任总裁,这位总裁在一年之后进行了一次反思:“我刚进这个企业的时候,对于一项差旅费管理制度非常不理解。该单位规定:普通员工出差行程在24小时以内坐火车,行程在24小时以上坐飞机。在国外,出行工具都是飞机,所以当时我感觉这个企业的效率很低。但在一年之后的今天,我的认识发生了改变。
我当时忽略了一个问题,国外发达国家的人工成本比飞机票贵,国内的人工成本比飞机票便宜。由此可见, 只有建立在国情之上,融合国外先进管理理念建立起来的制度才是经得起考验的管理制度。
过度招标 项目失败
企业在进行HR软件选型时,会遇到很多厂商参与竞争。一般的用户都希望引入竞争,花最少的钱,办最好的事。因此,招标成了企业达到这一目标的途径之一,但在人力资源管理信息系统招标过程中却存在着一些值得商榷的问题。
HR软件虽经几年的发展,仍处在“群雄逐鹿”的时代,不同厂商的产品适用的客户群是不一样的,很少有厂商提供的产品能够适应不同性质、不同规模企业的所有需求。针对某一个客户,有些厂商的产品比较贴近,有些则相去甚远。总有一些弱势的厂商为了获得项目机会而将价格报得很低。多数情况下,客户也会顺势引发厂商之间的价格战。最后的结果是:客户集市场上所有软件的优点和长处写成的“完美需求”,以一个最低价中标。这就是所谓的“过度招标”现象。这种情况下,看上去客户是最大的赢家,实际上它早已违背了“优质优价”最基本的市场规律。一些厂商在客户“过度招标”状态下作出的种种承诺,往往会在获得项目机会后大打折扣,这将为项目的后期实施与应用留下大量隐患。
有些单位负责招标的成员中80%都是非HR部门的人员,这就使得本来最重要的软件适用性、易用性等指标被排到次要地位。一些关系厂商(尤其是已经与本单位有过其他方面合作的厂商)优势会较为突出。另外,在“肥水不流外人田”的思想作崇下,一些项目落到与自己企业有关联的企业当中。试想,一个集市场上所有软件的优点和长处写成的“完美需求”,让一家在此方面没有任何背景和经验的厂商来实现,会是一个什么样的结果呢?这种现象在行业内还有一定的普遍性,大多数项目的失败都与此有关。
