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新劳动法的惊涛骇浪中,宗庆后却悠然相信:员工忠诚于企业,就是忠诚于自己的事业。
没想到,参加“两会”的宗庆后痛快地接受了关于“员工忠诚度”的话题采访。在如今,大老板里,愿意谈这一个人力资源管理的话题,可不多见。
“遇到大事的时候,是最考验员工忠诚度的时候。”宗庆后姿态舒适地坐在椅子里,吸了一口烟,慢悠悠地说。正经历着与达能并购纠纷的宗庆后讲这句话,应是有感而发。2007年,就在与宗庆后与达能“打”得最不可开交的时候,娃哈哈员工曾慷慨助阵、摇旗呐喊:“宗总,我们永远是您忠诚的员工,无论您走到哪里,我们都将为您冲锋陷阵,与您一同并肩作战!”
“我们企业的员工忠诚度很高。娃哈哈奉行的是‘家’文化,我愿意、也应该是家长。”宗庆后讲到员工对他的忠诚并不讳言,“他们忠诚于我,也就是忠诚于这个家。”
显然,宗庆后对娃哈哈的员工忠诚度是非常满意的,这似乎让他越发重视员工关系的建设。在“两会”提案中,他甚至提出了将个税起征点调高的建议。“有人说我不爱国。”宗笑着说,“我是为员工着想。”
忠诚,从满意开始
仔细阅读一遍娃哈哈“家文化”的条文,我们发现,直接涉及到“忠诚”的内容只有一条:“娃哈哈行为准则:忠诚、创新、负责、亲情”,除此之外,并没有特别关于员工忠诚度的要求和描述。
“我把自己当家长,就要对员工负责任,为他们考虑周全。我们平常并不特别去考验员工对企业的忠诚,员工对企业的感情是潜移默化的过程,对企业忠诚就是对他事业的忠诚。”宗庆后对《中外管理》记者说。
娃哈哈几乎不解雇人,在2008年后,很多员工都签了无固定期限劳动合同。员工的自主权更大了,但宗庆后并不为此担心:“忠诚跟合同长短没有关系,好好干一天就是对企业的忠诚。”
在宗庆后看来,人员流动过快,企业发展一定不好;员工频繁跳槽,对个人发展也不好。而长期效力于一个企业不仅对个人的职业生涯有好处,也能帮助企业提升获利能力。
这样的逻辑看起来很简单,奉行这种逻辑的企业也不在少数,可是跟娃哈哈关键岗位员工流失率仅仅2.7%相比,多数企业仍在为人才的高流失率而发愁。“我们给员工很好的报酬和福利,他们为什么要走呢?”徐新善,娃哈哈人力资源部长对《中外管理》记者说。
娃哈哈供应部装卸工罗小明,是8年前来到公司的,这个从衢州开化到杭州打工的年轻人,没有想到有一天能在杭州拥有自己的房子。
和罗小明一样,2007年有48个外来青工在娃哈哈分到了首批廉租房。“公司这次分配的房子有七十多平方米,而每个月的房租只要90元。在杭州安居乐业,让我们更踏实了。”
“分给员工住房之后,除了公积金之外还给住房补贴,这样员工拿到房子的时候并不贵,还有厂车接送,我们希望能帮助他们提高生活质量。”徐新善说。
2005年娃哈哈还打破身份限制,进行持股改革,与多数只有骨干员工持股的企业相比,娃哈哈让560多名表现突出的外来青工,也拥有公司的股份,成为企业的股东。
“我们希望员工提到自己为娃哈哈工作时,是充满自豪的。”徐新善说,“事实也是如此。”
有考核,才有忠诚
任何一个长期效力于一个企业的员工,都容易对企业和岗位产生倦怠,这恐怕不是好福利能解决的问题。“这就要靠有效的绩效考核,任何人在绩效面前都是平等的。”宗庆后说。即便是每年提升的持股比例,都是经过全员评选的,“有的人能提高两个档,有的就只能提高一个档。”徐新善进一步解释,“几乎所有的岗位每年都是竞争上岗,所有的职位都有绩效奖金,这很大程度上激励了员工的工作积极性。”在这样的环境之下,员工个人的事业发展紧紧跟个人绩效联系在了一起,所谓忠诚于企业,也就是忠诚于自己的事业了。
虽然并没有哪一项绩效考核是跟员工的忠诚度直接挂钩的,但年末员工的360度评价中,都涉及到员工的“忠诚度”评价。“这个评价是全方位的,来自上级、下属或者是同级的同事,是娃哈哈评价考察一个人的重要指标。”徐新善说。
在这个忠诚度的评价中,员工是否有责任心;是否主动为企业考虑;是否能主动开展工作;是否能维护企业的利益、维护企业形象,成为重要的衡量指标。这也可看作娃哈哈对“员工忠诚度”的具体描述。
忠诚度建设,从招聘开始
低流失率和几乎不裁人的做法,使得娃哈哈多数领导岗位上的员工都是从基层培养起来的,“他们的忠诚度自然更高。”宗毫不犹豫地说,“这个‘家’是大家一起浇灌起来的。忠诚,是因为有很深感情。”
高级人才的培养制度,让娃哈哈每年都要招聘很多新人,尤其是近些年,大批的应届毕业生进入企业,对于一个很少解雇员工的企业来说,招聘环节变得异常重要。
“其实,忠诚度建设是从招聘就开始的。”徐新善说。与多数企业相比,娃哈哈的招聘、尤其任用过程都稍显复杂。招聘的过程除了通常要做的面试之外,还有综合能力测试和职业倾向性测试。“在职业倾向测试中,就有‘工作稳定有保障’等相关选项,考察一个人对职业的态度。”徐新善说,“对于一些能力强,但好高骛远、眼高手低的人,我们的选择会很慎重。”。
新人进入公司之后将接受一个对企业认知的培训,“尤其是对文化的认知和认可。”徐新善说,“这个阶段,员工就要明白:什么样的人是合格的娃哈哈人。”
接着就是轮岗实习,所有的岗位轮一次,让新员工对娃哈哈的管理模式和特点、设备管理有一个全面的了解。“这是让大家知道娃哈哈的产品是怎样生产出来的。”徐新善说,“然后是参加一个市场调研活动,让他们了解娃哈哈的产品是怎样卖出去的。”
一系列认知培训之后才是半年到一年的“定岗实习”。只有在定岗实习考察合格后的员工,才能真正进入娃哈哈。
“人品好,灵光一点,就行。”多年不面试新人的宗庆后说到用人条件倒很简单,“企业对员工的培养很重要,这是员工忠诚于企业的重要条件。”
每个进入娃哈哈的员工都会结合职业定位和个人定位,制定一个3-5年的培养计划,“大体上,在娃哈哈有三条职业路线:管理、专业技术、技术型管理。员工可以按照自己的具体情况来规划自己在娃哈哈的职业发展。”徐新善说。
对文化的认同,也被当作新人入职的重要条件。当然,在这样一个家长式管理的企业里,家长个人的因素可能比“条文”更有说服力和感染力。“我们强调‘家’文化,宗总是最身体力行的。”徐新善说。在杭州,娃哈哈有7个生产基地,每年除夕晚上都有几千人在杭州过节。“那是三四百桌的年夜饭呀!宗总每桌都要走到,给大家拜年敬酒。”徐新善说,“那个时候……真觉得我们是个大家庭!”
