eHR系统实施的成功之路

　　市场竞争的加剧使得越来越多的企业认识到提高管理水平和吸引人才的重要性，将其放到与市场、资金、产品等传统的竞争领域同等重要的角度来对待。人力资源管理信息系统（HRIS）作为一种先进的人力资源管理工具不仅能帮助企业用经过整合的、集中的信息源来替代原先分散的、不相容的数据，实现人力资源信息的共享和透明，使得查找人力资源相关信息从原来依赖于某个人或某些人的行为变成依赖于计算机系统的过程，而且还可以规范化企业的人力资源管理流程，用蕴涵在人力资源管理信息系统中先进的人力资源管理理念来提高企业内人力资源的管理水平，辅助企业领导层在企业的运作中体现公平性原则和做出科学决策[1]。因此，目前很多的企业管理人员已经认识到采用人力资源管理信息系统的重要性，纷纷选购适合本企业特点的人力资源管理信息系统。

　　亚新科（Asian Strategic Investment Cooperation 缩写ASIMCO的译音) 创立于1994年2月，其股东为公司高级管理层、美国通用电气养老基金和西方信托投资公司。目前ASIMCO已成为一家拥有十七个合资或独资运营子公司的面向汽车零部件行业的较为先进的制造业集团。由于大多数运营子公司原为国营企业，历史长、规模大、员工多、管理落后，亚新科集团领导充分认识到在集团内提高管理水平、采用先进的管理理念和工具的重要性，在建立先进的管理制度和公司文化，积极开展技术和设备改造的同时，先后在全集团推广和实施了MRPII、HRIS、Intranet和电子商务等项目，取得了较好的效果。亚新科集团的人力资源管理信息系统项目从1999年开始，经过了多方面的分析和比较之后，选定由铂金中国有限公司（Platinum China）开发的OPUSOne HRP软件作为全集团人力资源管理信息系统的标准平台，在全集团各运营子公司推广和陆续实施，目前已有部分运营子公司基本实施成功。人力资源管理信息系统的成功实施给企业提高管理水平和企业领导的科学决策提供了有力的支持。本文试图根据在实施OPUSOne HRP系统中积累的经验和一些个人的见解提出来与大家分享。

　　一、系统化的实施过程

　　虽然企业的领导层已逐步认识到采用人力资源管理信息系统的重要性，纷纷开始立项、购买和实施人力资源管理信息系统，使企业内人力资源的管理得以走向标准化、科学化、数字化和网络化。然而，不少企业的主要领导人对怎样将人力资源管理信息系统有效地利用起来还缺乏了解，有些领导将系统的实施和运行仅看作为企业内人力资源部门和计算机部门的项目，甚至将人力资源管理信息系统看作为一个拿来就用的软件，缺乏系统化的实施过程和有效的项目管理，企业投入了很多的人力和财力，其结果却远未达到预期的目标，常常会有需要的信息和分析报告因人力资源管理信息系统里没有数据或数据不准确而不能提供，这样的项目不仅劳民伤财，而且也会使领导和相关部门很快就失去了信心。系统化的实施过程可以帮助企业在实施人力资源管理信息系统的过程中少走弯路，由于这部分不是本文的重点，在此仅将作者的理解简单地介绍如下，不作详细论述。

　　人力资源管理信息系统项目实施的主要步骤：

　　成立项目指导委员会和项目实施小组，项目指导委员会必须由企业的主要领导挂帅和参与，项目实施小组至少要包括人力资源部、财务部和计算机中心的骨干；

　　需求分析、目标设定和立项；

　　做预算，在预算中应充分考虑到系统实施的工作量和费用；

　　硬、软件系统选型、采购和安装；

　　系统功能测试；

　　系统实施目标调整和实施阶段性目标的确定；

　　数据采集；

　　数据转换：其中包括数据的分析、清理和整合，以及必要的数据格式转换；

　　建立原型系统；

　　原始数据装入；

　　系统试运行和系统测试：其中包括系统微调；

　　系统切换和编写相应文档，其中应包括系统设计说明、系统操作规范和说明等；

　　系统验收；

　　定期系统回顾、软件升级和系统调整。

　　在项目的整个周期中，培训应贯穿始终，并且要针对不同阶段的特点，对包括总经理、部门主管和相关人员在内的进行多种培训。

　　二、 实施的成功之路

　　很多企业采购和实施人力资源管理信息系统的一个主要原因是想通过这样一个系统将原先分散的、不相容的人力资源相关数据用集中的数据库有效地管理起来，使得人力资源管理人员不用再象以前那样，在政府部门、股东或上级机构需要统计报表或数据时从多个自编程序、FoxBase、Excel、Word或放在文件柜里的文件中去提取、匹配、分析和汇总。但是，人力资源管理信息系统的作用并不只局限于此，运用人力资源管理信息系统给企业人力资源管理带来的冲击、挑战和机遇会远远大于大多数企业管理者所预期的作用，企业人力资源的管理水平也会随着系统的顺利实施而逐步提高。人力资源管理信息系统的两个特性，即集中的数据存储和集成的工作流程，将会对企业人力资源管理的组织设置、运行机制和相关政策产生重大的影响。

　　企业购买的人力资源管理信息系统只是软件供应商提供的一个工具，是一个系统框架。作为一个商品化的、通用的软件工具，它会适应不同地区、不同行业、不同规模和不同管理模式的企业的需求。要想使人力资源管理信息系统能同本企业的特点集合起来，较好地利用起系统给企业提供的工具，最大限度地发挥系统的功效，其关键在实施。在企业中实施人力资源管理信息系统的成功之路在于：

　　1. 领导参与

　　人力资源管理信息系统的实施是一个跨部门的项目，不仅会涉及到企业内人力资源部、计算机中心和财务部，而且会涉及到企业内其它部门、车间和全体员工。作为一个跨部门的项目，目标的设定、工作任务的安排和人员的协调等都需要企业主要领导的直接参与，企业主要领导的重视和直接参与还能提高全体员工对系统实施重要性的认识，保证采集数据的准确性和系统的实施进度，保持系统实施人员工作的积极性。采用人力资源管理信息系统不应单单是人力资源信息管理的计算机化，不应只是用人力资源管理信息系统来模拟企业内现行的相关政策和制度，而是应采用蕴涵在人力资源管理信息系统中的先进的人力资源管理理念来提高企业内人力资源的管理水平，规范化企业的人力资源管理流程和政策，实现人力资源管理的重组。企业领导要想做出科学的决策就必须对系统有较为深刻的理解和认识。因此，在实施过程中企业的主要领导不仅要亲自挂帅，负起领导责任，而且还要积极参与，参加相关的培训和讨论。毫不夸张地讲人力资源管理信息系统实施的成功与否在很大程度上取决于企业高层领导的参与程度。

　　在实施过程中，一个普遍存在的问题是采用人力资源管理信息系统会直接给相关人员的工作任务、职责范围以及工作习惯带来变化，有些人会由于个人学习能力较弱，害怕变化给个人的工作带来负面影响，不愿在日常工作中添加新的工作，改变已经习惯的工作流程以及某些利益相关者的既得利益可能会受到影响和冲击等等因素而抵制系统的实施。虽然从他们在企业中所处的角色和地位来看，不太可能左右整个项目的实施，但消极的工作态度如寻找种种借口拖延工作的进度、过分夸大现有管理体系的复杂性和变化给企业正常运营可能会带来的影响、工作态度的不认真等等都会给系统实施的进度、数据的准确性、系统的可用性带来非常严重的后果。项目实施小组的组长和相关人员在行政上往往没有隶属关系，他们的正式权力往往不大，尽管具有优秀的人际关系、沟通能力和管理经验的项目组长会大大减少这种消极抵制所带来的负面效应，但要想项目组长自己解决这个问题有点勉为其难。企业主要领导会同相关部门领导除了要在组织上和工作安排上给予项目组长已足够的支持以外，还要试图解除相关人员在今后工作安排等方面的顾虑，安排好日常工作和实施任务之间的关系，争取他们在工作中的理解、有效支持和配合。

　　２．目标可行

　　人力资源管理信息系统的实施作为一个项目需要有明确的目标，这个目标包含三个基本要素，即质量、成本和时间。目标是企业领导和项目实施小组经过沟通后达成的共识，双方都清楚、确切地知道要实现的是什么。同时，项目实施小组还要在目标基本要素的约束下，尽可能令项目的客户—人力资源管理信息系统的直接用户满意。系统的实施目标应设置得切实可行，避免走两个极端。在设置目标的过程中应该要充分考虑到企业的规模、现有员工的素质等等，实施的难度会随着企业的规模、需管理信息的复杂性等企业的特点而变化，（我们认为人力资源管理信息系统的实施大致可分作为300人以下、300人到1，000人和多于1，000人三种类型，不同类型的企业其目标的设定和运行的方式会有所不同，当然这种分类也不是绝对的）。有些企业将系统的目标设置得过于理想和庞大，刻意地追求所谓的“无纸化”办公环境，或者不管条件是否成熟、数据是否有用，将人力资源管理信息系统所有的数据字段统统利用起来，人为地加大了数据采集、数据整合、数据维护和更新的工作量和难度，未能正确的理解实施成本和运行成本的概念，使得花费大量人力采集来的数据没有多少价值，并且加大了系统的运行难度。还有的人认为人力资源管理信息系统能够实现人力资源管理的自动化，无论需要什么报表和数据，只要按几下鼠标键就可以出来。这种过高的期望会使实施人员缺乏成就感、甚至失去完成项目的信心，而对今后数据维护和数据更新的工作量缺乏足够的认识也会使日常操作人员产生怨言，加大了系统实施人员的压力。另一方面也要避免将系统的目标设置成手工劳动的计算机化，企业应用人力资源管理信息系统不应只是管理手段的变化，而应该起到管理模式的优化和流程的再造。对于以前不合理或与人力资源管理信息系统流程不相容的因素，如工作流程、相关政策、相关制度和工作习惯要勇于改革，要有“削足适履”的勇气。系统实施的目标还要易于分解，将整个大目标分解成若干个可测量的子目标，易于检查和调整，实施人员也可以看到阶段性的成果，有利于保持工作的积极性。

　　根据可行的系统实施目标和分解成的子目标安排整个项目的实施计划，使得整个实施工作做到有计划、有条理、按部就班、步步为营。在安排计划时要充分考虑到实施工作的艰巨性和工作量，协调好与维持企业正常运营的关系。通常犯的一个毛病是将实施过程看得过于简单，将实施周期安排得过于紧张，计划根本不可能按期完成，形有实无。

　　３．组织落实、分工明确

　　人力资源管理信息系统的实施是一个涉及面较广的项目，数据的采集、分析、清理、确认和整合，以及必要的数据格式转换不仅工作量大，而且会涉及到所有部门。因此，同项目的目标和计划一样，组织和人员安排也是项目得以成功的必要条件。

　　在项目的组织过程中，一般设立两个临时性机构：项目指导委员会和项目实施小组。项目指导委员会由企业的总经理、人力资源部、财务部、计算机中心的负责人和项目实施小组的组长组成。项目指导委员会应对项目的目标设定、实施计划、系统选型、总体进度和其它重大问题进行决策，定期听取项目实施小组的工作报告并且在部门协调、人员配备等方面给予项目实施小组已支持。项目实施小组是项目实施工作的具体执行者，应该由人力资源部、计算机中心、财务部的业务骨干和车间劳资人员代表所组成。其中实施小组组长对整个项目的成败犹为重要，由于该角色的扮演者与项目实施小组成员和其它相关人员无行政上的隶属关系，在项目上的领导关系只是暂时的，而且控制的权力可能是间接的。因此，实施小组组长除了必须具有开拓精神，勇于变革，熟悉人力资源管理部门的具体业务、较强的计算机技能以外，同时还应了解实施工作的推动力量、有利因素、抵制变化的原因和项目的反作用力，具有较强的沟通技能和项目管理经验。

　　项目实施小组和所有参加项目工作的人员都要做到明确分工和责任，各司其职，有计划，有检查，有奖惩。谁拖延了进度、谁采集的数据不准确，就要由谁来承担责任。根据系统实施目标和分解成的子目标形成项目的分解任务单，其内容应包括子项目名、子项目描述、子项目负责人及参加人员、验收标准、验收人和完成时间等。

　　企业内人力资源管理的中心应该根据系统的特点进行重新调整和安排。在此需要特别强调的是：人力资源管理信息系统的实施不仅仅是人力资源管理部门的事，企业中所有部门都应该参与，而实施完成后人力资源数据的更新和维护仍是一件烦琐而工作量较大的工作，将所有工作都推给人力资源管理部门来做，不仅会使人力资源管理部门的工作人员疲于日常操作，无暇从战略的高度来考虑企业人力资源的管理工作，而且由于人力资源管理部门不掌握着第一手的情况，经常变化的信息就难以及时的更新，系统也就难以反映最新的变化情况。一线部门直接掌握着动态信息，他们参与数据的维护和更新可以使人力资源信息的变化得以在系统中及时的反映出来，人力资源管理部门则可将精力集中到检查、审核和战略规划中去。

　　4．软件测试

　　在购买了人力资源管理信息系统软件之后，项目实施小组应该花大约三个月左右的时间来进行软件系统功能测试。人力资源管理信息系统作为一个较新的应用领域，其系统问世的时间、用户数和系统的稳定性都不可能和其它相对成熟的软件产品，如微软的Office或者相对成熟的MRPII，相比。因此，在全面铺展实施之前必须花一定的精力对整个系统和可能的技术路线做一次全面的测试，将发现的系统错误(Bugs)及时报告软件供应商，争取尽早得到解决，对一些暂时还不能解决的问题或软件本身的限制，在确定系统实施技术路线时一定要注意避免，已免陷入被动。

　　5．培训到位

　　培训是系统实施成功的另一个关键性的因素。人力资源管理信息系统的实施和运行要改变企业中人的思维方式、工作习惯和工作方式，人事信息的管理会从凭经验和互不相联的文件中匹配汇总转换为使用计算机工具，对数据输入的质量和时间的要求非常严格。这就需要在整个实施周期中为企业中不同层次的人员提供相应的培训，通过有效的培训提高员工的认识，改变员工的思维方式和工作习惯，引导员工逐步适应新的工作方式。

　　培训一般可包括为计算机技能培训、人力资源管理信息系统功能培训和人力资源管理信息系统的使用培训。在整个实施周期中的不同阶段，培训的内容和重点也各不一样。从项目的立项阶段到数据采集阶段前，培训主要面向企业主要领导、相关部门的人员和实施小组成员，培训内容也集中在为什么要采用人力资源管理信息系统？它能给企业带来什么？它有什么功能？对于实施小组而言，在选定了系统之后，就需要投入相当的精力来学习系统的使用。在数据采集阶段到系统试运行阶段，对所有中层领导和全体员工应进行为什么要采用人力资源管理信息系统和如何准备数据等培训。对人力资源管理信息系统的直接用户要进行计算机技能的培训和人力资源管理信息系统的一般培训。而在系统实施的后期，实施小组人员应对包括所有中层以上的管理人员和人力资源、劳资、财务和计算机人员介绍当前系统的设置情况和操作流程以及本企业人力资源管理信息系统的使用培训。培训的好坏会直接影响到系统的正常运行，而对中高层领导的培训和引导，逐渐培养他们对系统的依赖和直接使用系统的能力才会对企业人力资源管理产生质的飞跃。

　　6．信息合理

　　作为一种有效的工具，人力资源管理信息系统可以将企业内人力资源管理的主要信息以一种集中的、相容的方式管理起来。但是这并不等于说所有的相关信息都要统统存到数据库中，是否能合理筛选需管理的信息项给整个系统的实施和运行成本，系统的可用性等都会有较大的影响，采集的数据项太多会给实施、数据更新和维护带来较大的困难，而采集的数据项不够又可能会在使用用查找不到想要的信息。因此在实施的初期实施小组组长就应该和企业领导、人事部经理及相关人员讨论，共同决定系统中将要管理和采集的数据项。如对于员工的档案，可能不会将所有员工个人的档案通过扫描后形成计算机文档，将其全部放到人力资源管理信息系统中去，取而代之的可能是将个人档案的编号取为员工的员工编码，要查取某人的档案信息可以根据系统中的指针和标识迅速地找到，又如对于企业里已经积累了多年的历史薪资信息如果原先标准化不好、人员变化大、工作量大等原因可不将其放入系统中，再如我们可能会只将合同的主要数字信息放到系统中而将整个合同作为一个附件连接到系统中。换句话说就是人力资源管理信息系统应该是一个逻辑清晰、结构合理、数据准确的核心，通过这个核心将人力资源相关信息已相容的方式管理起来。别让“无用的数据”耗费您的精力，历史长、规模大、员工多、情况复杂、管理相对混乱的大型企业犹为要重视这一点。

　　7．聘请外部顾问

　　无论是企业的人力资源经理还是实施小组组长，他们都是企业中的一员，在工作中或多或少地都会考虑到本部门的利益，打上本部门的烙印。另外，他们虽然对本企业的情况比较熟悉，但对于人力资源管理信息系统和人力资源管理理念的理解和经验往往会有欠缺，因此，有条件的企业在实施系统之前应该考虑聘请熟悉已购买的系统、对人力资源管理理念和实际运营经验较为丰富的外部实施顾问。对于聘请外部实施顾问，需要明确的是我们需要的是他们的经验和智慧，而不是劳动力，更不能盲目完全依靠外部实施顾问。他们应对企业的主要领导、相关部门领导和项目实施小组负责，对于系统实施的目标、技术路线、运行流程、工作安排等提供建设性意见。现在几乎所有人力资源管理软件的销售商都提供实施顾问，但是他们对于企业的支持只是暂时的，在系统实施的初期他们能对企业的实际情况比较了解，但企业的相关设置不可能一成不变，而销售商的实施顾问也不可能长时间地熟悉某个企业人力资源管理系统的详细设置。因此，企业应当立足于自己，建立自己的技术支持人员，只有他们才是企业可以依靠的对象。

　　8．总结归纳、有效沟通.

　　很多企业领导和人力资源部经理由于对人力资源管理信息系统不太了解和原先的期望不正确，在实施了人力资源管理信息系统之后，与原先想象的结果不太一样，感觉就象是吃了鸡肋一样，食之无味，弃之可惜。因此，及时的对项目的进展和取得的效果进行总结归纳，有效地与企业主要领导和相关部门负责人进行沟通，让他们了解系统实施的进展、存在的问题和改进的建议就显得犹为重要。在沟通过程中要注意从多方面进行归纳，如集中的数据管理保证了系统数据的准确性和相容性，集成的工作流程使得企业内人力资源管理的结构更加清晰和合理，透明、易访问的特点使得企业管理人员得以及时的监控和了解企业和本部门的实际状况，完整的历史信息可以辅助管理人员进行科学的决策，人力资源的管理和信息汇总从依赖于人改成依赖于系统不仅可以减少人为的错误，提高工作的效率，而且可以有效地规避企业在人力资源管理方面运行的风险等等，同时也要通过有效的沟通让企业领导了解到系统实施中的工作量。应该看到大部分企业的领导，人力资源管理人员甚至项目实施小组的负责人对于实施系统给企业的管理带来的改进缺乏足够的认识，而企业的领导对于系统实施的工作量又不十分清楚，给项目的实施人员会带来压力，工作缺乏成就感。由此很有可能会形成一种恶性循环，由于实施系统不能立即给企业带来明显的、看得见的效益，领导很可能会减少对项目的关注和支持，而项目实施人员会觉得吃力不讨好，减低了工作的热情，到头来不是归结于人力资源管理信息系统选得不好，就是认为本企业的管理水平较低，管理混乱，系统虽然好，但对本企业不适用。实际上就是整个系统实施失败或部分失败。

　　三、持续改进

　　人力资源管理信息系统的实施也是一个持续改进的过程。在系统完成切换，用新系统取代原有的工作方式之后，实施工作初步告一段落，在庆祝成功的同时我们也应该清醒的认识到人力资源管理信息系统的完善是一项长期的任务。也许项目实施小组已不在存在，但企业还应该有部门和专人负责系统的定期修改、调整和改进。他们不仅要负责系统软件版本的升级，在企业内开展多种培训之外，还应该定期地（如半年一次）回顾系统的设置和运行状况，根据企业的需要和系统的运行情况，逐步补充原先没有采用的功能和模块，使我们的人力资源管理信息系统成为名副其实的人力资源信息管理中心，为企业领导的战略决策和企业管理的规范化提供有效的工具。

　　四、一个成功的实施案例简介

　　我们在一家运营子公司中实施人力资源管理信息系统的开始，首先给企业高层领导、人力资源部全体同事、财务部和基层车间的代表进行了为什么要用人力资源管理信息系统，系统简介的培训，通过培训使他们对整个项目有一个比较明确的认识。在确定需管理和采集的信息项时，不是从现在该运营公司已经有什么数据出发，而是通过分析人力资源管理系统中已有的信息项和其它运营公司已采集的数据项及其分类，集合该企业的特点来决定取舍和添加。在系统实施初步告一段落之后，由项目的系统管理员给其它相关人员进行系统培训，通过培训使得该管理员可以综合地回顾整个系统的功能和设置，为今后的独立工作打下一个比较好的基础。人力资源总监要求该运营子公司人力资源部的所有同事每天上班的第一件事就是打开系统，每一位同事都要根据自己的工作想一下，你所负责的工作怎样才能和系统有机地结合起来，利用系统更有效、更科学地将相关信息统一管理起来。同时，他们也给各部门的总监安装了人力资源管理软件，使得各位总监可以随时查阅本部门员工的信息，了解本部门员工的构成情况以及员工的薪资、休假、教育背景和职位描述等信息。在完成了按成本中心的工资科目与总帐科目的接口后，月度的人工成本可以和MRPII系统相接，提高了总帐数据的准确性和工作效率，实现了从员工岗位变化到总帐数据生成的统一管理。该运营子公司目前正在致力于在规范化的基础上根据不同数据项的特点将人力资源数据的更新和维护工作分解下去，使得耗费了大量人力采集的数据能够通过有效的手段保持其有效性。并且正在引导公司高层管理人员直接使用该系统，培养他们对系统的依赖，取得了较好的效果。