跨国公司的中国人才术

　　杜丽敏做著美国梦──在中国。十年前,她应聘到沃尔玛中国(Wal-Mart China)做会计。如今,她为美国零售商沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)管理著3家山姆会员商店以及超过1,500名中国员工。

　　——杜丽敏的成功在中国并不鲜见,因为越来越多的跨国企业选用中国本地人才出任管理职位。据北京人力资源顾问公司太和顾问(Taihe Consulting Co.)统计,如今外国公司高层管理职位约70%由中国人担任。而在20世纪90年代中期,这类职位几乎全部被外国人占据。

　　——跨国公司的管理人士表示,最近几年,到海外学习或工作的中国人越来越多,这提高了他们的英语能力以及领导才能,因此也更加胜任管理职位了。

　　——诺基亚公司(Nokia Corp.)中国投资业务人力资源主管林霍尔姆(Niklas Lindholm)说,"我的第一选择永远是本地员工,我们是跨国公司,需要这种多样性。"

　　——在当地市场立足后,在其他发展中国家开展业务的跨国公司也推行了员工本地化策略。举例来说,许多印度员工就得到了驻印外国公司的提拔。这种做法发掘了新的管理人才,也改变了跨国公司本地化经营的方式。

　　——在华外国企业的管理人士表示,比起从国外调派人员,本地人才费用较低,而且通常更加了解中国市场。太和顾问表示,中国管理者的平均薪酬总额只是西方同级的20%至25%。此外,选择本地管理者还能鼓舞士气,那些雄心勃勃的初级员工会觉得前途无量。

　　——中国管理者的今天来之不易。20世纪90年代初期,当跨国公司刚刚进入中国时,外国人几乎占据了所有的中高层管理职位,而中国本地员工只能做些基本的工作。这些外国管理者通常来自公司总部所在地,因为了解企业文化而得到重用。有些跨国公司在考虑培养本地人才之前,先从已经立足的市场比如新加坡、香港等地选择管理人员。

　　——中国本地管理队伍从20世纪90年代末开始逐渐壮大。随著外国公司在中国的扩张,雇佣外国管理人士的费用也在增加。外国管理者通常需要一笔可观的安置费,由于文化和语言差异,他们在拓展业务方面通常也不及本地员工。另外,中国劳动力市场的变化──比如国有企业改革和政府机构的裁员重组──使许多有经验的管理者离开了这些机构,加入了跨国公司。

　　——这一趋势令许多在华跨国公司的员工构成──有时甚至是高层的组成发生了变化。在西门子公司(Siemens AG)旗下的西门子(中国)有限公司(Siemens Ltd. China)的9个地区经理中,有7个是中国人。中国区首席执行长郝睿强(Richard Hausmann)表示,他希望能提拔一名中国人加入六人组成的中国业务管理委员会。 ——在摩托罗拉公司(Motorola Inc.)中国业务的4名地区经理中,有3位是中国人。在联邦快递集团(FedEx Corp.)中国业务部门,本地人才占到管理层的78%。为了培养和留住中国员工,公司每年为员工提供高达2,500美元的进修费用。

　　——爱立信(L.M. Ericsson Telephone Co., 又名:易立信)旗下中国业务Telefon AB副总裁屠敏同样得到了外国老板的器重。屠敏在1992年大学毕业后和许多同龄人一样进入政府机关工作。3年后,中国一些最优秀的人才开始跳槽到外企,屠敏此时听说爱立信在招聘一名翻译。1995年,也就是爱立信开创了全资中国业务之后,她加入了爱立信。

　　——屠敏的主管当时觉得她"学东西很快",而且"令人愉快",推荐她进入公关部门。在销售和业务开发部门工作一段时间后,她被提拔为资讯部门的主管。

　　——爱立信承担了屠敏攻读新闻传播研究生和爱立信中国学院MBA的费用。去年10月,屠敏晋升为爱立信中国区副总裁。本地人才如今占爱立信中层管理者的90%,占高层管理者的一半。

　　——屠敏说她从过去的老板身上学到了如何管理。她说,"如今我自己也作了领导,我总是努力回忆我的老板们在某些情况下是如何应对的。"

　　——沃尔玛的杜丽敏也是第一批因本地化潮流而得到提拔的中国人。1986年从上海某大专会计专业毕业后,她到深圳的一家中国动画公司做了几年会计。20世纪90年代中期,沃尔玛开始筹备第一家中国商店,准备于1996年在中国南方城市深圳开业。杜丽敏从未听说过沃尔玛,对零售业也一无所知,不过有朋友告诉她沃尔玛在美国是个大品牌,她便毅然申请了这份工作。

　　——杜丽敏在沃尔玛的第一份工作是担任这家深圳店财务部门的组长。她说当时基本所有管理者都是外国人或香港人。当沃尔玛深圳店的总经理──一个香港人在一次员工会议上预言,五年之后,将由一名中国大陆员工领导这家商店时,杜丽敏回忆说,"我们所有人都笑出了声,觉得他在开玩笑。"

　　——事实证明这并非玩笑。1997年,杜丽敏担任了这家商店的培训经理,2000年被提拔为总经理。2005年1月,她成为山姆会员商店的主管。中国本地人才如今占到了沃尔玛中国中层管理者的100%、高层管理者的99%。

　　——沃尔玛人力资源副总裁王培(Stephanie Wong)说,"管理团队的本地化是沃尔玛中国策略一个重要的立足点。"她形容杜丽敏是"一个优秀人才,也是沃尔玛许多成功事例之一。"

　　——杜丽敏表示,本地管理者的优势之一是可以更好地和员工沟通。43岁的杜丽敏说,"他们把我当成大姐,甚至向我吐露家庭琐事。"她说,"如果你是个外国人,这是不可能的。"

　　——不过她说,自己在沃尔玛的成功不仅仅因为她是个中国人。杜丽敏说,"我总是更加努力地为顾客提供更好的服务。"

　　——2003年中国爆发了SARS疫情,人们因此不愿前往商店等公共场所。当时她担任沃尔玛深圳店的主管。为了缓解顾客对这种致命疾病的担忧,杜丽敏要求深圳店的员工在顾客使用过购物车后立即进行消毒。在SARS期间,虽然几乎所有深圳商店的营业额都有所下滑,沃尔玛深圳店却保持了销售上升的势头。

　　——杜丽敏希望,积极进取能够让她在沃尔玛更上一层楼。一些其他跨国公司的中国管理者已经进入了亚太或者地区总部──不过这些人仍是个例,他们取得的成功并不普遍。

　　——杜丽敏承认许多中国管理者面临的障碍是不了解这个地区的其他市场。她说,"在领导地区业务前,我们需要更多了解其他国家的市场。"不过她相信中国巨大的市场是很好的训练基地。杜丽敏说,"如果沃尔玛的中国管理者在中国市场取得了成功,他们当然有更多的晋升机会。"