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小学生写作文,一个小男孩写道:长大以后我的理想是当马戏团的小丑。中国老师的评语是:胸无大志。而美国老师的评语是:愿你把笑声带给全世界。日前,在浙江大学经济学院MBA高级研修班上,资深人力资源专家汪大正用生动的案例阐述了一个道理:一个组织不同的管理风格,就如同上述故事中,中美老师不同的评语一样,会达到完全不同的激励效果。一个卓越的管理者,要学会如何用更好的管理方式凝聚优秀的人才。
打枪与打仗的区别
“打枪与打仗有什么区别?”汪大正向大家解释,打枪是专业行为、技术行为、个人行为;而打仗是组织行为、团队行为甚至可以说是管理行为。
枪法准的人可以当神枪手,那么神枪手是不是可以当指挥员呢?“不一定。指挥员要求的是综合能力远远高于技术能力,比如说包容性,受到了委屈能够自动化解,这是从事管理工作的人必须具备的。别人骂了你,误解了你,你不能撂挑子说不干了。”汪大正谈到,做管理的人,什么样的人都得接触,所以得塑造很好的性格、品格。做产品的人性格好坏,与是否做出产品没有关系。但是,管理风格跟性格有关系。所以如果把神枪手当成指挥员,这是容易犯的毛病。
汪大正举例说,联想集团让所有新提起来的干部都参加一个特定的公司教育,而且上任之初,一定有专人带着,“送上马,扶一程”。因为个人能力很强,不代表能把别人的能力发挥出来,管理是需要有领导力的。“本来人家业务能力很强,结果提上来没干多久,专业没搞好,管理也没搞好。最后自己也会失去信心。”
能力不在奶喝得多,而在卖得多
“我认识一个外企的女经理,性格非常强势,甚至有些飞扬跋扈。她老是向老板给自己的部门要政策。老板曾开玩笑地对她说,我发现你到哪一个部门,那个部门立刻变得重要起来了。其实,在这位老板心里,并不是真的这位女经理去的部门重要,是她重要。如果老板老是给个别部门资源的话,就会造成公司内部心理不平衡。”
汪大正说,有一些中层干部认为自己跟老板一起创业,习惯于躺在功劳簿上睡觉。2005年,他去参加最佳年度雇主的颁奖典礼,才30出头的伊利集团潘刚跟他说起,中层平均年龄只有26岁,有些老人抱怨自己喝的奶比这些年轻人喝的水还多,不服领导。“潘总的回答是,伊利只看谁卖奶多,不看谁喝奶多。你的能力表现在你卖多少奶,而不看你喝多少奶。”
汪大正认为,谁都不可能永远当主力。但是在主力和阻力之间,有一个东西我们是可以扮演的,那就是动力。“做自己力所能及的事,不要给人家拆桥,要给人家铺路。上下级互相之间要多铺路、少拆桥,多沟通、少报告,多理解、少苛求,多伸手、少伸脚。”
管理者要学会善解人意、换位思考
汪大正给大家讲了一个《追逐与卓越》中的小故事:一天深夜,一个软件工程师攻克了一个难关。小伙子异常兴奋,很想与别人一起分享成功的快乐。夜深人静,他不好意思打电话打扰同事。突然他发现最顶头那间办公室里灯亮着,便跑进去对里面的人说:“我成功了!”这个人正是公司的总裁,他看着这个年轻人手舞足蹈,笑着回答:“我们一定要庆祝下!”他拉开抽屉,最终找出一根香蕉,把香蕉分成两半,两个人坐在办公桌上边说话边吃那根香蕉。
“毫无疑问,对这个工程师来说,总裁的半根香蕉是最高的奖赏。这个领导者很懂得照顾员工的心理需求。”汪大正又举了个反面的例子,一个IT公司主管和一位女职员发生冲突。女职员有个3岁的男孩,一天她的小孩生病,幼儿园打电话让她把孩子接回家,以免传染给其他小朋友。这位母亲很着急,因为平常工作很忙,有时星期天还要加班,很少能照顾孩子。她就跟主管请假几天,想回家照顾孩子。可是那段时间恰好公司比较繁忙,主管不同意,还说了一句话:“你孩子病的真不是时候。”这位年轻母亲非常气愤,提出了辞职。
“你们说谁的孩子病的是时候啊?这位主管根本不懂设身处地为员工着想。在团队里受欢迎的一般是什么人?善解人意的人。他们懂得理解人、关心人,能够设身处地为别人考虑。”汪大正说,在管理学里,这叫“换位思考”和“因势利导”。“一个人管理得好不好,不仅看权力有多大,还要看个性和性格。”
