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一、案例背景
超能达股份有限公司从国有企业改制过来已有近10个年头的时间。10年来在总经理赵一军的领导下,年销售总额已达近5亿元的战绩。但是,随着销售额、生产规模和企业人员等不断的增加与扩长,企业所表现出来的问题也越来越严重。
1、公司的“销售冠军”及其销售团队集体上演“消极门”,明确地向赵总提出增加提成比例的要求和其他附加条件。在赵总尚未明确表态的情况下,这个销售团队一直在“给赵总脸色看”;
2、后勤管理部门人员纪律松散、官位十足,内部投诉一宗接一宗。虽然换下了三任行政总监,但效果不大;
3、生产部门也因人员“工资及福利”等问题,导致员工满意度下降,频繁出现品质不良、成本上升、产量下滑等问题。
赵一军总经理在综合分析了以上现象之后认为:上述问题均源自于企业的“绩效管理与激励机制”不完善所致,并请猎头公司为其物色了一个专长于“绩效考评”的绩效专员进入公司总经办,开始全面推行企业绩效管理新模式。
6个月之后,生产厂长、行政总监、营销总监正式向赵总递交了辞职报告,他们辞职的一致理由是“不适应公司目前的绩效管理制度”;一周后,负责绩效考评的绩效专员也向赵总递交了辞职报告,原因是“不适应公司的文化和工作氛围”。
二、绩效考评之难
赵总对问题的判断方向基本上是正确的,但他把“效绩考评”看得过于简单了,在不了解企业绩效考评的基础和原则的情况下盲目推行,不但不能解决企业的现实问题,反而产生了上述严重的负面结果。
绩效考评制度的实行之难,难在以下三个方面:
首先是绩效考评的制度环境。任何一项好的管理制度被引入企业,要求企业在引进之前必须具备适合于这项制度的企业内部环境。就象心脏移植手术一样,一颗健康的心脏被移植到另一个人体需要完美的“配型”。绩效考评的制度“配型”,就包括了企业文化、组织形式、团队意识形态、企业家决心等诸多因素在内的企业内部环境作为支撑;
其次,绩效考评制度的根本目的是要重建一个公平、竞争的人才机制,重新分配原有人员的既得利益。这是决定企业绩效考评推行成败的核心关键;
最后才是企业常常提及的绩效考评体系设计、方案选择以及计划实施、执行等具体的方法、步骤和流程。无论是360°考评、还是BSC平衡计分卡、或者是KPI关键业绩指标考核模式,都不是放之四海而皆准的、固定不变的,企业的绩效考评的方案设计必须符合企业的个性特征。只有选择了合适的方案,绩效考评的效果才能在企业内部被真正体现。
三、绩效考评“三步走”
第一步:营造气氛。引进一个新的管理制度,首先需要打破或重新规范原有的制度体系;打破旧有的利益分配模式,首先有可能伤害到原有利益的既得者。无论绩效考评能给企业或员工带来多少实际利益,企业都必须营造出绩效考评的推行“气势”和实施“氛围”。从战略的高度取得员工的支持、从意识形态上改变员工的思维、从利益相关者的角度理解员工的立场。
第二步:方案选择。计划是成功的步骤,方案是成功的框架。企业在引进绩效考评之前首先需要考虑的是“实施什么”而不是“如何实施”。包括对企业战略目标的评估、企业组织文化的识别、绩效考评的核心指标选择等多种因素的评估和判别之后,才可能制定出科学合理的、最适合与此企业而非彼企业个性特征的绩效考评方案。
第三步:执行与反馈。企业选择了正确的考评方案,只是完成了P-D-C-A工作循环里“计划”的环节,而“实施-检查-修正”等步骤,是绩效考评推行过程中需要我们坚持不懈去完成和执行的唯一路径。在这一循环往复的执行过程里,企业还必须注意“反馈、沟通”的重要性和方法。只有在执行、检查、反馈这三条通路都确保畅通的情况下,绩效考评的战略效果才能充分地被体现出来。
最后,需要提醒的是,许多企业的经营者和管理者都认为绩效管理是一种以“结果”为导向的管理模式,这是大错特错的!绩效管理模式之所以在美国全面失败的根本原因就在于此。所有预期的结果都是建立在正确过程的基础上产生,目标与绩效管理更是如此,如果放弃对过程的高度关注和全面掌控,任何先进的管理模式都不可能取得成功。
