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“当初顾问可不是这么说的？你究竟是怎么搞的？”A公司的HR经理小朱最近被一大堆质问烦得一个头足有两个大。原来最近公司花了一百多万上HR系统，咨询公司来的顾问给公司的全体高层集体培训了一次，描述了一番HR实施之后的美景。结果老总大为兴奋，对小朱寄予厚望。没想到，系统是按着顾问的规划上了，但实施情况却满不是这么回事。这不，手底下员工不满还算了，老板也把他拎到办公室狠狠说了一通。
小朱的烦恼并不是HR系统建设中的个案。随着企业规模的扩大和市场竞争的更加激烈，企业都越发认识到人力资源管理的重要性及提升企业自身人力资源管理水平的迫切性。而人力资源管理水平的提升不仅需要高素质的管理人员，同时也需要信息化工具进行辅助。
那么，信息化如何解决这些问题？不妨先从企业对HR软件本身认识的层次看起。
想法：三种认识带来三种需求
不同战略以及所处的阶段，导致了的企业对HR的认识不同，也使得他们在HR信息化工作上所处阶段不同。
第一种认识：HR只是以单纯的人事报表为主，是为了满足企业所需要的人事报表。相对应，HR软件就是一个以报表功能为主的人事软件，并仅仅限于人事部门使用。这种软件的价格一般较低，从几百元到几千元不等。
第二种认识：HR是为了提高人力资源部门的工作效率。随着企业自主性及人力资源需求的增加，随着国家人事部门的管理权限逐渐下放到企业，如何进行成千上万个员工的档案、福利、工资及奖金发放等工作，成为一个迫切需要解决的问题。只有通过自动化处理，通过计算机软件来实现信息化，才能提高人力资源管理者的效率、精度和准确度。这已成为企业的普遍共识。相对应，HR软件就是为提高人力资源工作者的效率而出现的自动化处理软件，仅应用于人力资源部门，以审批、报表、薪资处理为主。
第三种认识：HR不仅仅与人力资源部门相关，更涉及到全员的参与和关注；不仅与企业的战略和目标相关，也与每一位员工具体的的目标、策略以及衡量评估的结果相关。这是一个复杂的过程，需要借助信息化完成模式。这时候，企业对HR软件提出了更高的要求――希望通过友好的用户界面、强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享，摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策，实现员工和企业人力资源管理者互动和零距离。
可以看出，这三种认识是HR发展的三个阶段。只有随着人力资源管理思想和理论的传播，企业逐渐认识到HR在发展和竞争优势中的关键性作用，才能真正将HR计划好，管理好。毋庸置疑，只有认识到了第三种层次，企业的HR才能不沦为一个记录工具，而真正发挥作用。
做法：咨询和软件联姻
当认识已经充分到位，解决了想法问题，用软件实现的做法问题就开始浮上台面。
虽然有不少专家认为，未来几年，HR软件的发展将会像几年前的财务软件一样井喷。但是一个必须注意的现象是，HR目前并没有标准。因为，企业HR的关键是根据自己企业的实际需求建立人力资源需求模型。不同企业，不同情况，企业的需求模型完全不一样，因此HR软件一直难以找到可复制的关键点。
于是，很多企业都引入了战略咨询机构，由专业HR咨询机构对企业的人力资本构成现状及其期望效果预先进行分析诊断，并对症下药开出处方，然后将这个处方装到HR软件供应商的系统平台中去。这时候，如果咨询公司的人力资源理念和软件厂商的产品设计理念是一致的，这个人力资源项目的成功实施也就可以预期，不仅能够同时发挥出咨询和软件本身二者最大的效益，对于项目的周期以及风险的控制也都能实现最优的组合。
但是，目前大多数的软件企业和咨询公司都是各自独立运行，只是在某些项目上保持着松散的合作关系。虽然各企业都认识到人力资源信息化时应该先有咨询然后有软件实施，但是在咨询和软件二者的衔接上，不同的企业采取了不同的方式，效果也截然不同。有的企业以咨询结果为主，强制e-HR软件符合咨询公司搭建的架构。这种情况一般需要大量的二次开发，项目周期长、投资大；还有的企业能够接受咨询和软件之间产生的差异，并通过一些方式得到可能的弥补，国内很多e-HR企业与咨询公司在现阶段都采取了这样的合作方式；更有一些企业先找咨询公司，然后实施e-HR软件，但是因为咨询结果和e-HR软件之间差异太大，最后又找第三方咨询机构曲线救国。
东软集团软件产品事业部总经理彭成宝这样回忆当年东软自己实施HR时的情景。2001年，东软实施了HR软件。作为一家专业的软件提供商，东软本来以为给自己当用户应该既有技术又有意识，实施起来没问题。可当聘请的专业HR咨询公司翰威特真正开始进行实际调查时，东软发现了自己的差距。仔细思考和比对之后，东软放弃了自己原先的一套想法，转而认可了翰威特的思考方法和意识。一年以后， HR项目实施完成，东软的管理流程和管理制度做了很多优化和改进。进而东软做出了一个惊人的举动――宣布与翰威特合作推出新的人力资源解决方案――慧鼎人力资源解决方案。在他们看来，未来包括HR在内的很多信息化工具，都要走向这样一种联姻方式：只有将咨询顾问与软件方案提供商的智慧结合起来，才能在走到用户之前就填平双方的鸿沟。
注意事项：从战略层面考虑
不过，有正确充分的认识，并联姻了咨询顾问和软件提供商，并不意味着HR部门就能够实施正确HR战略。要想将企业发展与HR发展匹配，能够辅助企业完成战略规划，实现企业目标，HR部门还有两个注意事项。
一是要做好企业的基础工作。这是HR部门发展的基石。正是这些基础的人力资源整体框架和蓝图，才是将来实现信息化管理，实现企业战略目标的基础。比如要先做好职务分析，再制定职位说明书和组织架构图，然后才能进行人员甄选、绩效考核等一系列工作。
二是HR部门要充分理解企业战略。只有通过所掌握的知识、资源和经验，通过对企业整体人力资源需求和脉络的了解，对企业的发展战略产生影响，才能对业务进行咨询指导，提出有针对性的方案来服务企业。
可以想见，在未来的e-HR市场，只要咨询顾问与软件方案提供商能够“谈上恋爱而且谈好恋爱”（东软集团软件产品事业部总经理彭成宝语），走向深度合作，甚至是共同推出产品，开头所提到的HR经理小朱的烦恼就会少得多了。
e-HR认识的四大误区
企业就算是对HR有了充分的认识，也并不意味着对HR信息化的理解能够完全到位。目前，企业对e-HR的认识仍然有四大误区。
误区一：理想化。对e-HR软件期望值过高，认为软件能解决所有的问题。其实软件本身就是一个工具，如果不能有效加以利用，就不能促进人力资源管理的提升。软件仅仅为企业提升管理提供了一种能力和机会。能不能用好，是管理问题。
误区二：只是HR部门的事情，别人不用参与。其实，只有全员参与进来，通过对每一部分人力资本的充分评价，才能提高并促进人力资源的投资回报率。通过人力资源的发展，促进企业的发展，提高企业的核心竞争力，使人力资源信息化充分发挥其应有的效益。没有业务部门的参与和关注，将为后期e-HR软件的实施失败埋下伏笔。
误区三：或硬性规范，或放手不管。规范化是企业上e-HR的初衷，然而，在很多集团性企业当中，由于其下属的各个业务单元和分、子公司有很大的自主性，给企业的e-HR实施工作带来了风险。一般有两个极端：集团本身强调规范，硬性要求统一，结果下属的各个业务部门干脆不用了；集团没有控制好个性化需求，任其发展，结果导致二次开发成本加大，周期加长，风险加大。
误区四：客户基础工作没有做好。比如全员的各项基本信息不全，或者可以导入系统数据库的基础信息不全。这都可能导致无法出具报表，无法分析、无法共享等问题产生。
