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1.知识管理整合人力资源管理
目前知识管理还没有一个被大家广泛接受的定义,通常来讲知识管理是运用信息技术手段将人与知识充分结合,并且创造知识分享的文化,以加速员工学习、创造、使用知识提高组织核心价值观的管理方法。人既是知识创新的主体,又是知识的载体,因此说对人的管理是知识管理的核心内容。人力资源管理将“人”看作是最重要的资源,旨在使人尽其才,使组织的成长配合个人能力的发展,使组织的目标与个人的目标有机地统一。
基于知识管理的人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任,还依赖于组织的知识管理体系。
人力资源管理部门的责任是根据组织的战略和发展需要,根据组织内部知识的状况,分析研究对知识的需求,通过人才的招聘、培育、使用和开发满足组织运作需要,并通过建立制度、形成文化,实现人力资源管理策略。
基于知识管理的人力资源管理方案需要通过人力资源管理工作,鼓励员工通过个人学习和团队工作不断消化和吸收获取的组织内外的显性知识,进而创造新的隐性知识,提升组织的核心竞争力,实现组织与个人的共同成长与发展,另一方面,要提供必要的环境和条件,使员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的知识贡献出来,实现组织内部的知识共享,将员工个人的知识转化为组织的知识,在相互沟通与交流中使个人知识相互补充、相互完善,使其作用最大化,即最大限度地发挥知识的作用。这需要人力资源管理一方面注重员工个性化的发挥,另一方面又激励参与和分享,倡导“团队精神”。
2.在人力资源管理贯彻知识管理
人力资源管理概括起来可以包括四项主要工作,即招才、育才、用才、留才,这四项主要工作均涉及到组织的三类人员,即员工、管理者和人力资源管理人员,管理工作又涉及到两个方面,即:组织发展所需要的知识技能和对知识共享文化的认同,人力资源管理应始终围绕一个核心内容,即知识共享。
下面就这些方面的基本思路进行概要的分析和说明。
2.1招才
“招才”是组织吸引和录用善于利用知识、创造知识的员工。招聘一般应在组织战略需要或发展要求方面所需的知识在组织内部不具备或不充分、可由外部补充或内部调整时进行。应在对内部人力资源状况进行充分分析的基础上,选择内部或外部招聘。应避免组织内部人才得不到有效使用且又从外部招聘具备同样知识和技能的员工的情况发生,因为这样不仅会造成人才的积压和浪费,更为严重的是还会极大地挫伤内部员工的积极性。
对于组织的知识共享来讲,招聘是关键环节,是“入口”。对于拟聘员工,则主要是评价其是否具备了所需的知识和技能,并考察其所具备的合作意识、是否能够沟通并认同知识共享的文化;人力资源管理人员主要负责具体实施招聘,使用特定的工具对待聘人员进行考察,除确认待聘员工满足组织的基本需要外,还需要与相关管理者考察其所具备的隐性知识与组织需要的符合性,招聘过程应安排必要的测试,测试可以包括知识结构及应用能力、创新能力、整合能力、合作意识和沟通技巧等,这些测试应有相对固定的工具或方法,以保证考察的客观性和可比性。
2.2 育才
育才就是造就学习型组织和学习型个人。人才培育是一项非常复杂的工作,绝不是掌握相关知识的人就能够轻而易举地将这些知识传播甚至是“拷贝”给其他人,组织缺乏的往往是能够承担此类角色并拥有专门教育能力的人或平台。整合了知识管理的人力资源管理方案在于管理者、员工和人力资源管理人员能够利用知识管理的理念,在组织所建立的知识共享平台上实施对员工(既包括新员工,也包括老员工)的培育工作,知识共享平台应有助于缩短员工的学习曲线,并使新员工能够尽快投入实际工作、老员工能够根据组织的发展需要优化自己的知识结构。
站在培育角度,管理者应注重员工对于知识共享的组织文化的认同引导和使用知识共享平台上的知识或技能的培育,一方面,管理者应根据员工岗位的需求向其提供必要的知识和技能方面的指导,有意识地引导员工使用知识共享平台上已有的知识和技能并贡献自己的隐性知识,另一方面还应注重对员工沟通、交流与合作精神的培育,因为这是知识共享的基础。
2.3 用才
在人才使用过程中应重视合作意识和团队精神。知识之间紧密的逻辑联系决定了组织价值链上各个节点的相互联系是很强的,对于具体工作,特别是知识型工作往往需要团队与项目合作(如工作模式是为跨专业、跨职能、跨部门的、甚至没有固定的工作场所、而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队进行的工作),这类项目需要员工的合作意识和团队精神。整合了知识管理的人力资源管理方案就是要充分发挥知识共享平台的作用,在组织的战略实现和个人的发展需要两个方面取得共识和一致,使人力资源开发与知识管理达到和谐统一。
管理者在员工的使用过程中应起到考察、发掘和带领的作用,即管理者应持续地考察员工的素质和技能,发掘其所拥有的隐性知识,通过共享的组织文化使其融入并积极参与到知识共享的体系中,在组织所建立的知识共享平台上,在员工吸收和学习组织中已有的显性知识的同时,贡献自己所掌握或新获得的隐性知识,为组织带来持续的活力,管理者还应使知识的贡献与共享形成习惯,成为一个知识共享和组织与个人共同进步良性循环。
2.4 留才
在知识经济时代,组织的人力资源管理战略应该从单纯地留住人才和使用人才方面转变为如何保持和优化组织的整体知识结构及其与发展战略的协调。在现阶段,知识虽然还主要表现在组织内部员工及组织知识共享平台上的隐性知识和显性知识,但对于外部知识也应有足够的认识,即如何正确使用外部的知识和技能,以彼之长,补己之短。在管理者和员工角度,管理者应考虑根据组织发展战略和市场策略需要出发,不断地引入新的知识或对知识的需求,以促进员工不断的学习和进步,在适应工作发展的同时,满足组织发展的需要,这就要求知识共享平台应具备一定的前瞻性,通过对某些问题或知识的引入、引导和探讨,实现优化组织知识结构的目的,对于关键但暂时无法实现在知识共享平台“编码”共享的知识,应使用传统的人力资源管理方案,保证相关人才队伍的稳定。对于人力资源管理人员来讲,提供更灵活、适应组织发展要求和时代要求、与知识管理相匹配的管理制度(特别是绩效考核、薪酬制度和晋升机制方面)是至关重要的。
以上从四个方面对知识时代人力资源管理与知识管理整合进行了初步探讨,提出了基本思路,也是通过学习知识管理的一点点认识,更类似于“纸上谈兵”,今后希望在实际工作中通过实践和总结加以完善和修正。
