企业用人的“时差症”!

　　企业用人存在两个方面的“时差症”,一是认为,初入企业的新员工好用,这是典型的“新人论”;一是认为,服务企业多年的老员工好用,这是典型的“老人论”。这两者都是误入了“以时间长短论英雄”的歧途。

　　支持“新人论”者“振振有词”,理由似乎很充分:新员工初入企业,有干劲、有闯劲、有浑身使不完的劲,无论是精力还是体力都很充沛。新人在一定程度上会给企业带来一些新的思想,会给老员工以威胁感和压力感,就像把一匹狼投进羊群里,可以激发群羊的活力,给企业带来了动力。

　　然而,新人成长的成本可以说是高昂的,要靠企业领导和老员工的“传、帮、带”以及花费大量的时间、精力去培训,还要“忍受新人给企业造成的大大小小的失败”等,当然这是“可变成本”,出现严重问题,企业可以随时“裁人”。科龙“空降”新人“顾雏军”,结果令科龙“树倒猢狲散”,教训不可谓不深。

　　支持“老人论”者“头头是道”,言辞好像很凿凿:老员工是从新员工“变化”而来的,他们有经验,非常了解企业的现状,工作起来“上手快”。老人对企业“忠心耿耿”,不会给企业增添意想不到的麻烦。新人靠老人的指点和培训。老人让企业更具有安全感和稳定感。

　　然而,老人也有“沉没成本”,企业对老人付出了培养和情感等方面的代价,如果达到“终身雇佣”的期限,就算他犯了严重的错误,企业也不能“炒鱿鱼”,这样老人,时间越长,企业的“沉没成本”就越大。

　　以前,日本企业全面推行“终身制”,在一家企业里,新人变成老人直到退休。但是近年来,日本企业看到了“终身制”的漏洞,开始适当采用“临时制”,招聘来的员工如果不合格就辞退,合格的才加以长期任用,这是“日式企业管理”的革新和进步。

　　从日本企业的“终身制”到“临时制”的变化,我们可以看到,企业用人的“时差症”正在得到有效的“诊治”。其实,企业的各项岗位都需要“老中青三结合”,需要“新老互补”,不可以“论时排辈”。企业领导人必须培养继承人,不能出现“接班人危机”,你不能说“孺子不可教也!”新人走上工作岗位甚至是领导者位置,你不能说老员工或老领导“朽木不可雕也!”

　　总之,企业用人时一定要慎重理性地对待“时差症”,应该针对这个问题在企业发展的不同阶段和时期,制定灵活多变的用人策略,做到“安全用人,用人安全”。