现代企业的e-HR战略

　　随着网络技术跳跃式的发展，以网络经济为主导的新经济形势下的现代企业之竞争愈来愈直接地反映为人才战略的竞争。在此背景下，企业管理的转型，尤其是人力资源管理的转型就日显重要。为适应快速变化的市场，企业需要更加灵活、快速反应的人力资源管理平台和解决方案。“人力资源管理”已真正成为企业管理炙手可热的话题。无论从形式还是从内容上，企业的确是越来越重视人力资源的管理与开发。然而，在人力资源管理是否应该实施e-化、以及如何实现e-化的问题上，不少现代企业还存在着诸多困惑。笔者结合自身的工作实践和学习体会，妄谈以下观点与大家分享。不妥之处，请见谅。　　一、人力资源管理需要企业全员参与　　经过几年的发展和培育，国内企业终于出现了一批专业的人力资源管理者，他们不仅接受了先进人力资源管理理念的熏陶，而且掌握了企业人力资源实务操作方法。为此，在大多数企业经营者和广大员工看来：在建立企业的人力资源管理体系等问题上，似乎只有HR管理者们最具有发言权，人力资源管理也只是HR专业人士的事情。 　　然而，现代人力资源理论越来越多地认为：人力资源管理绝不仅仅是人力资源部和HR专业人士的事，他要求企业全员的支持和参与。没有了领导和决策层的强有力支持，HR部门的战略就无法与企业业务战略协调一致、许多计划就很难得以实施，这就势必会影响到HR部门的工作力度，从而影响企业完整的HR管理体系的建立。同时，作为业务能手的企业中层经理们的全面参与和配合，将极大地推动公司新的HR计划和政策的制订和实施－－这无疑会大大减轻HR部门的工作强度，使政策和制度的制定和实施真正落实到位。另外，员工的广泛参与会有助于提高HR服务的速度、质量和员工满意度。　　总之，企业的人力资源管理活动是需要通过企业不同角色（HR专业人士、决策层、中层经理以及员工）的共同参与来完成的，而不只是HR部门的工作。这也就是所谓的“全面人力资源管理”。理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的HR管理生态链。HR管理首先是企业经营的需要；HR部门为满足这种需求设计和制订各种用于加强HR管理的各项规章和制度（比如薪酬福利体系、绩效管理体系、招聘甑选体系、以及员工培训和发展体系等），并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，HR部门还需要将企业内部的各级中层经理培养成为各项HR规章制度的代言人和实施者，由中层经理直接面对作为最终用户的员工进行日常管理。　　可以想见，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于HR部门闭门造车。而企业一旦能够切实按照全员参与的原则进行HR管理，HR部门就可以把精力放在分析作为其顾客的其他角色（包括公司高层、中层和员工）的需求，并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的HR产品与服务。　　当然，目前中国大多数企业的实际情况是：由于过去几年对人力资源管理的培训主要集中在人力资源专业人事身上，而忽视了对企业高层和中层经理及员工的相关培训，使得很多的企业经营者对人力资源管理缺乏理性和感性认识，导致HR管理生态链上的各个角色不能很好地进入状态。因此，对于大多数中国企业而言，接受过专业培训的HR部门还必须承担起宣传和推广HR管理产品和服务（包括管理理念与管理技术两个层面）的责任。 　　那么，如何才能更有效地使HR体系和产品和服务在企业中更广泛地得到高效应用呢？建立e-化的HR系统是现代企业加强人力资源管理，增强可持续竞争力的有效办法。　　二、实施人力资源管理e-化战略　　　　在企业的资金、技术、市场和人才等诸多经营要素中，管理者对人力资源的经营是最为模糊的。很多企业往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。在人力资源经营理念中，很重要的一个概念就是人力资本。企业的所有经营活动，都是依赖于人力资本来实现的。资金、技术、市场是相对容易掌握的，而可持续竞争优势的创造最终要靠人。　　而实现人力资本的最大化，有赖于对企业内部不同角色客户之需求的满足。这就要求HR部门通过分析不同客户的需求，有针对性地为他们提供HR管理产品与服务。那么，作为客户的企业高层、中层经理以及普通员工对HR的需求又分别是什么呢？　　人力资源管理的主要功能在于“选人、用人、育人、留人”，每一个功能其实都可以设计相应的指标来进行效果评价。人力成本的组成要素可以由企业自行定义，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考虑的因素。比如：每流失一名关键岗位的员工，都会给企业的人力资本带来损失，而这个值基本上可以通过该岗位的平均人力成本来衡量，于是，这些关键岗位的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外一个角度来看，就是HR部门为企业实现的人力资本的保值增值。事实上，通过对HR部门的工作进行定量评价，也有助于企业决策者对HR部门的认识从“成本中心”向“利润中心”转变。　　对于企业高层而言，过去他们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法；但如果能够建立起不同部门（机构）、不同人群（如销售、研发、管理和服务等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、司龄状况、离职率、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能使高层比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地制订相应策略、通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。 　　一旦企业高层真正意识到人力资源经营的重要性，并掌握了人力资源经营效果的评价方法，他们就会成为对HR管理需求的发起者，从而使人力资源管理真正列上决策者的重要议事日程，而不是通常人们所说的：“人力资源管理是重要但不紧急的”。因此，HR部门针对企业高层进行的人力资源宣传推广策略应该是：通过提供一些关键的、可获取结果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给高层。　　而对于中层管理人员而言，他们往往是业务能力强于管理能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的管理了。原因在于，过去人们普遍认为HR管理只是HR部门的事，人力资源管得好与坏也只与HR部门有关系。但现代人力资源管理的发展趋势是：多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、企业文化和员工关系等）的实施将由中层经理与HR部门共同完成，甚至委托/授权给中层经理独立完成。事实上，HR部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有一线中层经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR部门要做的，是制定HR管理的计划、流程以及策略（即设计制造HR管理产品、并提供顾问咨询和服务平台），通过培训一线中层经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略。同时，人力资源部还可以通过着重培养一线中层经理的沟通技巧，以确保沟通渠道的畅通和有效。通过培训与授权，让中层经理参与到HR管理全部活动中来，使得他们在管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展。　　对于一般员工而言，一套完善的HR管理体系以及对管理体系的执行力度是他们最为关注的。因为大多数人都会倾向于选择一个有序、透明的工作环境。HR管理体系的建立与对管理体系的宣传指导应该由HR部门来统一实施，而作为HR管理产品和服务代言人的一线中层经理将负责在管理体系上的执行。让员工共享更多的信息，是增进员工与HR部门之间信任度的重要因素。　　当然，在让员工了解HR部门工作的基础上，要想进一步减少员工的抱怨，提升员工对HR部门工作的满意度，就需要员工参与到HR管理活动中来，同时还要求HR部门做到能满足员工的个性化需求，给予员工更多的关注。比如：使员工能够方便地自主更新并获得与个人相关的人事信息、能够得到及时的转正；生日能够得到公司的祝福；培训能够得到及时的安排；能够及时了解内部职位的空缺信息；能够随时了解自己的薪资福利状况和股权信息；能够方便的请假、销假；能够随时查询并调整自己的工作目标；能够和HR部门进行有效沟通等等。不过，这些服务的提供，实际上是需要利用技术手段来支持员工与HR部门之间建立更多的互动，否则这些服务的提供是很难实现的。　　总之，HR部门对企业内不同客户进行的人力资源管理推广，一靠对HR管理体系的宣传指导与切实执行，二靠通过技术手段满足大家不同层次的个性化需求，给予大家更多的关注，并让大家参与到HR管理活动中来。让他们充分应用HR管理产品和服务，才是成功的保证。而有效地利用信息技术手段，建立起企业的e-HR管理平台，将有力地推动HR管理生态链上不同角色对HR管理活动的参与热情和参与深度。　　三、金蝶软件实施e-HR战略、推动企业全面人力资源管理　　HR部门通常需要通过人力资源宣传推广手段，促进企业不同角色参与到HR管理活动中来，并希望借助信息技术的手段（人力资源管理系统）真正实现“全面人力资源管理”。　　事实上，人力资源管理系统已经经历了比较长的发展过程，只不过传统的人力资源管理系统，主要是用来解决HR部门自身的业务管理问题，比如人事信息管理、薪资计算、考勤管理等等，这类信息系统的应用，能够从某种程度上提升HR管理的效率，但由于系统的用户对象主要是HR部门的管理人员，HR管理的信息流无法突破本部门之外，从而导致了HR管理体系的封闭状况始终不能得到改善。　　随着互联网技术的出现，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得HR管理的业务流程再造成为可能，HR管理体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级管理者及普通员工也能参与到HR的管理活动中来。于是e-HR应运而生了。与传统人力资源管理系统不同，e-HR是从"全面人力资源管理"的角度出发，利用互联网技术为HR管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足HR部门业务管理需求的基础上，还能将HR管理生态链上不同的角色联系起来，使得e-HR成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带。　　作为国内民营企业的娇娇者，金蝶软件很早就认识到人力资源管理的重要性，总裁徐少春自身就是人力资源工作最大的推动者，好几年前就提出了激情管理与数字化管理相结合的管理模式，致力于提升企业管理竞争力。在成功开发K/3人力资源系统的过程中，积极在本集团加以推广应用，从而在很大程度上保证了e-HR在金蝶的成功实施。　　金蝶通过与咨询公司等合作从制订战略开始，首先理顺了高层管理人员的思路，再逐层落实组织结构，在职位分析方面，从任职资格到职位评估，做了大量的基础工作。对金蝶来说这一切都是值得的，它使得整个公司的管理明确化，无论是为管理工作e化的实现，还是更进一步提升企业的管理工作，都可以顺利的实现。在金蝶，通过K/3人力资源系统，每一个员工都可以通过自己的职位自动确定自己在系统中所拥有的权限和范围，并可获取与之相关的资源和信息。而系统中的人力资源管理事务也都随之展开。部门有招聘需求时，系统会自动生成用工需求，提供与职位相关的信息，同时可根据任职要求自动过滤应聘人员资料；而培训体系也是基于任职要求和员工职业发展通路建立起来，这也就解决了很多企业管理者想培训却不知如何培训的问题。员工的绩效考核和干部管理人员民主评议更是可以方便地实现在线操作。 　　通过实践，金蝶人真正感受到了e-HR的好处。以下是我们的一些体会：　　1．e-HR之于HR部门　　HR部门实施的人力资源管理活动，包括了从人力资源计划、招聘、在职管理（人事信息管理、考勤休假管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系）一直到员工离职的所有HR管理职能。虽然越来越多的HR管理活动会授权和委托给一线中层经理来实施，但HR管理体系的建立、HR管理活动的计划、管理过程的监控、管理结果的汇总与分析、以及结果应用等工作都需要HR部门统一来完成。只是HR管理活动的过程将更多地授权给中层经理和普通员工来完成。因此，对HR部门而言，除了负责eHR平台的系统管理之外，更多地是通过eHR平台来进行HR管理活动的计划、监控与分析，而不是进行大量的数据维护，而数据维护的工作经授权后将逐渐由一线经理与员工分担完成。当然，出于管理的需要，类似于薪酬管理这样的职能，很多企业还将以HR部门为主来完成。　　2．e-HR之于高层　　对公司高层而言，e-HR首先是人力资源信息查询与决策支持的平台。决策者能不通过HR部门的帮助，自助式地获取企业人力资源的状态信息，在条件允许的情况下（要求企业业务管理系统、财务系统的基础数据比较完善，并能跟e-HR平台集成起来），高层决策者还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标。其次，利用e-HR平台，当某个HR管理活动的流程到达高层决策者桌面时，决策者还可以在网上直接进行处理。　　3．e-HR之于中层经理　　对一线中层经理来讲，e-HR是其参与HR管理活动的工作平台，通过这个平台，中层经理们可在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，更新员工考勤信息，向人力资源部提交招聘、培训计划和申请，对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行在线审批，并能在线对员工进行绩效评估和管理，并对各级管理人员和员工进行在线民主评议。　　4．e-HR之于员工　　员工利用e-HR平台，可在线查看企业规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、期权信息和执行情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况，注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更新个人数据，进行个人绩效和目标管理，与HR部门进行电子方式的在线沟通等等。　　值得指出的是，由于e-HR是建立在标准业务流程基础之上的，它要求个人的习惯服从于企业统一的管理规范，这对实现HR管理行为的一贯化是十分有意义的，而管理只有成为大家共同遵循的一种习惯，才能发挥最佳功效。　　要想成功实施e-HR, 最重要的是企业决策人员要对人力资源管理工作高度重视。对于人力资源的投入往往是一种长期效应，其短期效益的体现不是很明显。如果得不到高层决策人员的支持是不可能得到有效的资源来e化企业的人力资源管理的。　　企业的信息工程往往是一把手工程，而对于通常被视为“重要但不紧急”的人力资源系统的实施又尤为明显。作为企业决策者，最关心的莫过于企业的利润，但企业的利润从何而来？靠的是企业的员工！一个企业只有将它的员工的个人绩效进行提升并进行有效组织，才能体现为整个企业对外的竞争力，才能更好地提升客户满意度，从而获取更多的利润。而只有通过这种手段和方式获得的企业竞争力才是最具可持续性的。