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主持人:范老师,一些读者来信,想了解一下实施绩效管理容易出现的问题。
范云峰:根据我的了解,一些营销机构的绩效管理存在七大误区。
第一个误区,把绩效考核等同于绩效管理。
绩效管理是对员工的行为和产出的管理,它在现有的人力资源管理的框架下,在强化人本思想和可操作性基础上,以企业的战略发展目标为依据,通过定期的绩效考核,对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节,是对绩效管理前期工作的总结和评价,远非绩效管理的全部,单单盯住绩效考核,而不顾及绩效管理无异于“一叶障目,不见泰山”。
我们有些企业不能分清绩效考核和绩效管理的区别,往往就将考核当成了管理,僵化地把员工钉在绩效考核上面,仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论,难免有失偏颇,也偏离了实施绩效管理的初衷,依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。
而且,目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段,绩效考核仅限于“秋后算账”,即当员工完成工作以后,再来就员工的工作业绩进行评价和衡量,并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷,使员工谈考核而色变。而且,由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判,无法从根本上及时发现员工绩效的差距,并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划,导致员工对绩效考核的认同程度很低,绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助,自然就失去了实施的群众基础。
我们说科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提,结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标,根据企业的总体情况,在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划;并且在对待企业的各个分部营销机构的时候,还应该根据各个驻外分部机构的具体情况,制定不同的绩效考核标准。客观看待考评结果,淡化绩效考核的加薪晋级导向,更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一,也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。
同时,在选择不同的绩效管理导向时,企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择,不能闭门造车,更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核,对企业的要求是各不相同的。一个绩效管理导向适合一个企业使用时,不一定适应其他企业。如果企业没有经过认真的分析和甄别,看到别的企业使用效果很好,就贸然使用一种导向,即使企业其他方面做得很好,绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。
还有一些企业热衷于追捧国际最新的管理理念和方法,而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核,要求企业对客户资源控制力度高,能及时采集客户的信息。如果做不到这一点,采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上,强制推行也只能浪费时间、金钱和精力,实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。
第二个误区,唯“量”论。
唯“量”论是指企业总部对分部营销机构的绩效考核一种,是以分部营销机构能否完成公司的销量任务为标准。销售指标是否能够完成对一个公司来说当然重要,但唯量论却会给公司带来短期市场的恶果,如不同区域的市场窜货行为,驻外分部机构为了提升销量,任意更改总部销售政策等。
西安某公司,对分部营销机构的绩效考核,实行的是末尾淘汰制,这种方法本无可厚非,但是经过一段时间的发展,这种末尾淘汰的方法演化成了按量考核的形式,也就是不管你驻外分部销售环境的具体境况,一旦你没有完成既定的销售指标;或者,你在分部营销机构的销量排行中名列最后,你将要面临被淘汰的局面。为了提高自己的销售量,分部营销机构的业务人员在向批发商推销产品的时候,往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件,比如批发商进货达到一定标准时给予高额返利,向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补贴等等。同时,为了扩大自己的销售额,除了开拓自己负责的区域以外,有些区域还向相邻销售区域的经销商以优惠条件批发产品,以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。
刚开始时,这种做法的确提高了企业的销售额,企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高,销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后,这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用,承诺的优惠条件根本没有兑现,令他们蒙受了很大损失,纷纷停止从这家企业进货;其次,由于各销售区域之间互相冲货,势头愈演愈烈,严重影响了企业的整体市场策略;最后,企业的整体销售业绩开始下滑,区域市场逐渐萎缩。
企业的这种按量考核的方式,在前期虽然起到了一定的激励作用,但是也确实打击了不少分部营销机构的销售热情,影响了区域市场的开发。
