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企业以年终奖的形式对全体员工一年的业绩加以特殊酬劳,这种做法在国际上已经形成一种惯例,目前国内各类企业也大都有此“规矩”。过去,企业年终奖的发放比较简单,通常是以企业当年的经营状况为依据,根据不同的职务级别简单地划分出几个等级。一般是中层以上管理人员或技术人员拿一种奖金,而一般员工则统一拿相同数量的奖金。应当说,以往年终奖是否应当公开的问题并不十分突出,原因之一在于当时企业在奖金分配方面的自主权并不是很大,除了职务的差异以外,并不存在其他导致奖金差异的因素,也就不存在攀比的问题。原因之二在于企业管理水平实际上还处于粗放阶段,尤其是对不同员工为企业创造的价值缺乏一个相对客观和科学的判断标准。因此,即使企业明明知道有些员工比其他员工一年的贡献更大,也往往很难用一个明确的标准来加以衡量。因此,企业往往宁愿装装糊涂,乐得省心省事。
然而,随着市场竞争以及相应的人才竞争越来越激烈,许多企业为了增强对人才的吸引力,保留核心和关键员工,开始把年终奖的发放作为人力资源管理政策和报酬体系中一个非常重要的环节,它们不仅大大提高了年终奖的发放力度,同时也对年终奖的分配效果提出了越来越高的要求。年终奖的发放方案除了考虑企业和部门的绩效因素外,同时还将员工当年的工作绩效或对企业贡献的大小作为确定个人年终奖数量的一个重要变量。也就是说,当前年终奖的发放将会比过去更为个人化,同一级别员工之间的年终奖差距可能会很大。在这种情况下,考虑不周或设计不合理的年终奖分配方案往往会在企业中带来许多的负面影响。一旦某种带有缺陷的年终奖发放方案付诸实施,并且员工们清楚地知道彼此之间的奖金数量差距,那么一些自感得到不公平对待的员工必然会作出一些对企业不利的反应,比如大吵大闹、在外界散布对企业不利的言论、情绪消沉、发牢骚、来年工作消极甚至辞职等等。我想,也正是出于这方面的顾虑,许多企业才在年终奖的个人发放金额是否应当公开的问题上显得犹豫不决。
在年终奖的发放是否应当公开的问题上,首先有以下几个方面的基本判断:
第一,年终奖的发放不公开,其唯一好处在于减少因员工之间相互攀比所带来的种种麻烦和心理受到挫折的员工士气低落等问题。
第二,年终奖的发放不公开,同时又更容易导致员工产生猜疑心理,从而不利于员工对企业的信任和忠诚,同时也与企业的管理民主化以及现代企业管理所倡导的员工参与、团队合作和加强企业文化的理念背道而驰。
第三,即使年终奖的发放在操作过程中实行保密制度(即如有些企业所做的那样,既不公开公布个人的年终奖数额,也不允许员工之间相互打听),但在实际上却未必能够实现真正的保密,在中国特有的文化背景下,当企业对员工缺乏良好的正式沟通时,“小道消息”(尤其是涉及到钱这种敏感的问题时)不仅会无孔不入,而且有时侯其效果是相当“惊人”的。
基于上述判断,笔者有以下几方面的结论和建议供大家参考:
第一,年终奖的发放是否应当公开在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平高低,尤其是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效评价制度(包括当年是否具有连续性的绩效评价结果记)。因为依据客观的绩效评价结果来判断员工对于企业的贡献和价值,并依据这种结果来拉开每一位员工之间的年终奖差距,这是可以为大家所接受的,年终奖的公开不会产生过多的负效应。因此,在企业的人力资源管理系统较为健全,管理比较规范的较大企业中,至少应当公开年终奖的计算以及发放方案。但是对于具体的个人实得奖金额,则不一定公开宣布,但是应当允许员工私下沟通或到人力资源管理部门查询和比较。一句话,“程序”较合理的企业应该可以公开程序;程序公正且公开,是员工公平感的重要来源。
第二,企业规模较小的情况下,企业可以以红包的形式发放年终奖而不必公开奖金发放结果。这是因为,一方面,在较小的企业中,企业经理人员或老板对于每一位下属员工的业绩、工作表现和能力等等,有比较清楚的了解和较为全面的感性认识,所以仅仅依据其个人的经验判断来确定每个人的奖金数额也是相对比较客观公正的。另一方面,较小的企业因为受到资源的限制,毕竟不像较大的企业那样具有完整的人力资源管理系统或手段,甚至没有专门的人力资源管理人员,不大可能像大企业那样详细地制订出科学合理的年终奖发放方案。另外,在小企业中,员工往往会倾向于把年终奖看成是老板或经理人员个人对自己的奖赏,而不大会把它看成是一种组织行为,因此,年终奖本身在员工眼里就带有主观的成分,他们也比较能够接受各种可能的结果。
第三,年终奖的发放是否应当公开,还取决于企业员工对于奖金差距的接受程度。在中国目前这种变革时期,不同企业中的员工对于年终奖拉开差距的接受程度是不同的。如果企业既缺乏良好的工作绩效评价制度,又不希望再延续吃大锅饭的做法,那么企业可以尝试性地以保密的形式确定并发放个人应得的奖金数额。但是在经过一定的阶段之后,企业的管理水平得到提升,那么企业就应当考虑制订科学的年终奖发放制度,并且以此作为发放和解释的依据,从而逐渐由保密走向公开。
辩论:年终奖是否应该透明?
正方
拒绝暗箱操作
由于年终奖奖励额度比较大,授奖面宽,又处在新旧年度交替的时间接口,因此对职工的心理影响较大。一个企业的年终奖分配一般有三个层次:即公司一级、中层管理人员一级和一般员工一级。其中重点是一般员工的分配问题,诸如按劳分配原则是否得到体现、分配方法是否科学、合理,领导办事是否公道等问题在这一分配层次上表现得最直接、最明显。
如果企业在分配过程中仅是少数人制定政策,少数人操纵,遮遮掩掩、若明若暗,小道消息满天飞,势必会造成职工的思想混乱,给企业正常工作带来不利影响。
如何才能保证分配公平呢?我认为除了在制定年终奖分配方案时做到科学合理外,保证分配诸环节的公开透明至关重要。
分配公开透明是将企业的经济效益、分配政策、分配方案和分配结果公开,在每一个环节都让职工明明白白,有意见能够及时沟通。
笔者曾在一家中外合资企业从事过劳动管理工作,按照外方总经理的意见,我们曾对管理人员试行过“模糊工资发放方式”。初期,员工能够自觉地遵守游戏规则,但久而久之,“暗箱操作”就变成了“公开的秘密”。有些人转而热衷于打听、议论,虽然慑于制度的威严不敢直接讨“说法”,但在工作中消极疲塌,效率下降。可见,这种模式使劳动者不能及时了解自己的行为与群体行为的比较效应,工作目标模糊,行为修正能力差,上下级、同事之间也容易产生隔阂。[ 郑世松 ]
反方
有秘密才有艺术
在西方经济学界有这样一句话:一个成功的经理如同是一个具有娴熟技艺的人分蛋糕,能使每个人都以为自己获得了最大的一块。这正是不透明制的妙处所在。
员工在拿到年终奖后,往往会在自己心中作出一个比较的价值判断,即用自己的标准来对所得报酬与投入量的合理性作出评价。这种比较分为两种:横向比较与纵向比较。横比,即与自己以前相比。我们应该清楚,员工对自己所得报酬的心理预期是刚性的,它一旦达到某一水平后就难以再消减。作为公司方面确实也应该随着公司的发展而增加员工报酬和奖励;而纵比,即与别人相比。人们总是倾向于过高地估计自己的投入而过低地估计自己所得,对别人投入和所得的估计则正相反。正是由于这种主观的心理作用存在,使企业即使在分配上做到客观公正,也很难使人满意。况且在实际工作中,领导也很难做到绝对的客观公正。这就很容易挫伤员工积极性或滋生投机情绪,对公司的下一周期运转造成不利影响。因此,让员工在年终奖的多少上去做横向比较,对公司是有害而无利的,它只能降低公司的凝聚力。因此,最有效的办法就是暗中分发,单个鼓励。
再者,员工总愿意将年终奖的多少与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。如果实行透明制很容易给低报酬者造成心理压力,这种公开场合的压力不仅很难转化为动力,而且能够极大地损害他们安全、归属的需要,从而产生冷漠、忧虑、固执、妥协情绪。
也许有人会说,透明制能给报酬高者更大的激励作用,不过这一缺陷完全可以通过领导者在私下分发年终奖时到位的言语鼓励和沟通来克服。因此,年终奖不透明制是一个积极又稳妥的方法。[ 张旭辉 ]
操作建议
要红包还是要『公平』
无论是没有目的还是想达到某种目的,岁末各种类型的企业都将忙于计算、发放年终奖 ---这似乎已成为企业生活的一部分了。
然而,年终奖似乎每每收不到应有的效果,企业的付出也经常得不到回报。对他人所得多少的猜测,对年终奖发放公平与否的怀疑以及愤怒、不满、埋怨等情绪弥漫整个企业,没完没了的申诉搞得企业领导心力交瘁。这种状况一般要持续到春节前后,严重的会影响下一年的工作。发年终奖本是一件管理者、员工双赢的好事,但好事有时也会变成坏事。于是,不少人认为“红包”秘密发放是造成以上后果的元凶:假如企业严格考核,根据考核结果公开发放年终奖,以上后果不就不会产生了吗?
实践证明,年终奖采用什么方式发放本身是无关紧要的事,关键在于是否有利于推动企业的发展。西方不少跨国公司绩效考核制度可谓够科学的了,但许多企业并没有采用公开发放的形式,奥妙何在?
1.他们在管理科学化的基础上,重视管理的艺术。管理科学化更重要地体现在日常管理中。年终(度)考核的目的绝不限于发放年终奖,而在于对员工进行全面评价、指导员工培训、工作安排以及绩效改善。年终奖并非员工所得的全部。红包的魅力主要在感情方面- --如同“压岁钱”,员工既期待着发放,又不太在乎多少,其象征意义大于年终奖作为一种薪酬的所得。
2.企业要讲效率,无论管理层还是员工的工作都应尽量不受年终奖发放的干扰。采用 “红包制”既满足了这一要求,同时避免了因公开发放容易引起的攀比现象,也避开了来自员工的对企业效益状况以及年终奖原则的质疑。
对于我国企业来讲,以下情形可以更多地采用红包制:
1.企业领导人具有很高的权威,员工信服。
2.企业规模较小。
3.在发展起步阶段。
对于已具备一定规模,企业进入稳定发展阶段的企业来说,更多采用公开发放的方式为好。
无论是采用“红包制”,还是公开制,要想提高员工满意度,加强管理、完善绩效考评是不必由之路。毕竟,管理层谁也不希望员工一拿到年终奖就“黄鹤一去不复返”了。
为此,在年终奖问题上,笔者要告诫企业:
1.重视日常过程管理,不要将问题积压在年底,避免将年终考核及年终奖发放变成一场运动;
2.强化绩效考评,淡化年终奖功能及发放形式;
3.考虑多种奖励方式,不要企图毕其功于一役。
4.引导并教育员工要从企业发展的角度考虑问题:要大红包,还是要建立在所谓公平基础上的小收益?
