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概述
绩效考核有悠久的历史,古今中外都有许多关于人员考核的记载。十六国时期,前秦皇帝符坚召见高泰,问及治理国家的根本要点,高泰答曰:“治本在得人,得人在慎举,慎举在核真,未有官得其人而国家不治者也”。可见对考核古人就有深刻认识,当今世界各国政府和企业对人员绩效考核越来越重视。例如,据日本经营者联盟所作的调查,1968年日本实行员工考核的企业占全部企业的87.1%,到1974年已上升到96.5%,而拥有1000名以上职工的大企业,100%都实行员工考核。在国外,绩效考核研究已有七、八十年的历史,取得了丰硕的成果。尤其是近十多年来,绩效考核一直是世界工业管理心理学家研究的热门领域,推出了大量的研究著作和实验报告。但是我国有关绩效考核的研究远远落后于发达国家。
绩效考核的定义和功能:
绩效考核,又称人事考核、绩效评估、员工考核等等是指按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的一种有效管理的方法。简而言之,它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。绩效考核是企业人力资源管理核心功能,整个绩效考核过程包括认识,观察,衡量和开发组织内部人们的业绩和效率。在认识阶段,人力资源管理部门需要识别绩效评估范围,开发设计评定尺度,确定与绩效挂钩的标准;在观察阶段,要考虑所有评估标准,做出公正准确的评判;在衡量阶段,评估者要把所观察到的事实归入某个价值评范畴,反映被评估者绩效等级;在开发阶段,基于对过去业绩的评定,着重展望未来,提出建设性意见,这要求在被评估者接受绩效评定的前提下,评估者进行切实有效的指导,帮助被评估者改进和发展。开发阶段工作的顺利开展,取决于前面3个阶段执行是否客观公正,否则就谈不上行之有效的绩效评估。
绩效考核之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节,是因为它自身具备以下重要功能1。2:
1.控制功能。绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过考核,使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系,使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说,也是一种控制手段,使员工时时记准自己的工作职责,起到促进员工按照规章制度工作的自觉性。
2.激励功能。考核对员工的工作成绩给以肯定,本身就能使员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感,由此调动员工的积极性。
3.标准功能。考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准,并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核,并按照标准进行奖惩与晋升,会使企业形成事事按标准办事的风气,使企业的人力资源管理标准化。
4.发展功能。考核的发展功能,主要表现在两方面,一方面是组织根据考核的结果,制定正确的培训计划,达到提高全体员工素质的目标,以推动企业发展;另一方面,它可以发现员工的长处和特点,根据其特点决定培养方向和使用办法,充分发挥个人的长处,促进个人的发展。
5.沟通功能。考核的结果出来以后,管理者要和员工谈话,并向他说明考核的结果,听取员工的申诉与看法,这样就为领导与员工沟通提供了机会,增进相互的了解。
绩效考核体系的构建
绩效考核的一般程序一般来说,绩效考核过程包括认识,观察,衡量和开发组织员工的业绩和效率四个阶段,由制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用等六个环节组成(如图所示)。
认知阶段:
2制订计划。绩效考核必须有计划地进行,首先必须明确考核的目的和考核的对象,再根据目的、对象选择重点考核的内容、考核的时间和方法。
2技术准备。绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备包括拟定、审核考核标准、选择或设计考核方法与工具,培训考核人员等内容。
观察阶段
2收集信息资料。能否收集考核信息就成为考核是否可信和有效的必要前提条件,一般来说收集信息资料可以从以下途径获得:考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。
衡量阶段
2分析评价。这一阶段的任务是要对员工个人或被考核群体各方面的绩效做出综合性的评价。在这个阶段需要注意的问题是在企业中对处于不同地位的员工进行考核时,其侧重点也不一样。
开发阶段
2绩效反馈。只作考核而不将结果反馈给被评的下级,绩效评估便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能。反馈的方式主要是绩效面谈,而在绩效面谈中需要掌握一定的技巧。同时,通过绩效反馈还可以了解绩效考核效果,以便改进绩效考核方法,提高绩效考核水平。
2结果运用。考核不是目的,因此应当特别注意考核结果的运用。考核结果主要可以应用到以下几个方面:工资分配、奖金、股金、职务晋升或调迁、培训教育和绩效考核的调整修订。
案例分析
上汽通用五菱汽车股份有限公司是由上汽集团、美国通用汽车公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方合作的大型中外合资企业,现在采用“五菱化”的通用管理模式,其绩效考核运用关键成功因素(SCF)和关键业绩指标(KPI)结合的平衡记分卡式的SPQRC系统,也即战略实施工具-业务计划实施(BusinessPlanDeployment)。BPD是一个标准的流程,它使上汽通用五菱复杂的组织统一行动,在五个关键范畴内实现整个企业目的:安全、人员、质量、响应和成本。BPD的最终目标是不断改进。BPD不仅将企业的战略和企业的绩效考核有机的结合,同时融入PDCA,每一个层面都严格按照PDCA模式循环,成为一个动态的战略执行和绩效管理系统。
在绩效考核的认知阶段,上汽通用五菱汽车将企业的企业战略和员工的实际情况相结合,运用BPD将企业的发展目标结合职务分析层层分解落实到每一个员工,形成绩效考核标准(BPD的制定见下文)。在这个环节,鼓励员工参与。落实员工对绩效考核的理解,采用360度的开放沟通模式,员工对于绩效考核的标准有权知道What-How—Why,也即绩效考核的内容式什么、如何运作、为什么这样,意见直接向上司反映,对于合理意见,经继续反馈予以解决,同时给予表扬和鼓励。
在观察阶段,收集绩效考核信息资料,现场每个岗位均设考勤记录、工作日记、生产报表、现场视察记录,对管理层要求开门办公和现场管理,保证信息来源的可靠性。
在衡量阶段,严格按照BPD的业务计划执行,对于公司最重视的安全指标,实行一票否决制。对于绩效考核结果及时公开,对于党员和中高层的绩效考核结果实行企业公开,并设立意见反馈途径。员工尤其知道考核结果的What-How—Why,意见直接向上司反映,对于合理意见,经继续反馈予以解决,同时给予表扬和鼓励。
在开发阶段:BPD原本就是良好的PDCA循环,在制定BPD计划后,总体针对每季度的考核结果进行调整完善,细部每月考核后改善。在薪酬方面,实行岗位等级工资制,每个岗位设立5级工资,根据考核结果严格执行。员工同样有权知道薪酬体系的What-How—Why。
上汽通用五菱绩效考核体系特色
上汽五菱绩效考核体系的最大特色在于BPD,既是战略的执行工具,又是企业绩效考核工具,将企业的战略层层分解,落实在每一个岗位,成为绩效考核标准。BPD计划的制定见图3。
另外,不得不介绍其360度沟通,鼓励员工了解企业绩效考核制度的任何环节的what-why-how,促进员工对企业制度的理解,只有在理解的基础上才能更有效的执行,在理解的过程中,本身就是员工对企业建设的参与,同时在良好理解的基础上,鼓励员工提出建议,有效的体现企业建设民主性和员从参与性。
