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主持人:讲完了容易存在的问题,或者说指出了实施绩效管理的七大误区,您该向我们的读者讲讲实施绩效管理的办法了吧?
范云峰:当然。我把营销机构实施绩效管理分为七个方面,我称为七大攻略。
一,绩效管理的准备工作
准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备,将绩效管理中所要涉及到的人都纳入其中,不允许落下任何一个,就连企业老总也不能例外。
实行绩效考核体制之前,应先对公司的管理层做一个调整,做一个考核,这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面,只有先将管理层考核清了,调整到位了,员工才会相信您的绩效考核体制,才会配合您的工作,也才会再次调动起积极性。
实践表明,在人的这个问题上,主要责任要分清,绩效管理之所以失败,很大的一个原因就是经理之间的职责没有划清,企业没有把绩效管理的责任明确告知经理,没有分清什么样的经理该做什么工作,承担什么样的责任。这样做的结果就是导致优秀的绩效管理方案流产或流于形式。所以,在绩效管理的计划阶段,企业应着重明确经理的绩效角色,每个人该做什么事,做到什么程度,都一一加以明确,使经理在其位谋其政负其责,真正承担起绩效管理的责任。
绩效管理应注意的问题在这个环节,企业主要要理清经理对绩效管理的认识误区,把绩效管理与企业以往运作的绩效考核区别开来,使绩效管理在一开始就运行在正确的道路上,保证绩效管理系统的良性循环。
二,制定清晰、合理、有效的考核指标。
首先,在绩效管理中,有三条原则企业必须遵守:
1 公正、公平、公开。
2 目标制定由上而下,完成目标的过程由下而上。
3 沟通、沟通、再沟通。
绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利,承担明确的责任,因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性,特别是对于销售人员。要定出清晰合理的考核指标,管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作,然后抓住工作要素,确定工作要领,订立考核标准。在具体的指标制订上,注意“合理”性,形象地说,指标一定是“跳起来可以够得着的”,如果太低,失去了激励的意义,如果太高,因为难以达到,反而使员工丧失信心,也会失去激励的作用。
一项好的考核制度一定希望达到这样的目标:被考核的人员觉得是可接受的,考核人觉得是可操作的,公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果,是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业,想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性,那是他的管理水平问题,需要更多的培训。
完善的考核体系至少应包括:
● 详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训;
● 尽量将工作量化;
● 人员岗位的合理安排;
● 考核内容的分类;
● 企业文化的建立,
● 明确工作目标;
● 明确工作职责;
● 从工作的态度(主动性、合作、团队、敬业等)、工作成果、工作效率等几个方面进行评价;
● 给每项内容细化出一些具体的档次,每个档次对应一个分数,每个档次要给予文字的描述以统一标准(比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的,并且需要用具体的事例来证明);
● 给员工申诉的机会。
三,在具体的考核指标上,要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类:销售指标如销售量、销售额、回笼、客户拜访次数、客户数量等,经营指标如毛利率、应收账款、各项费用控制等,激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等。
定量指标主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。根据不同的公司情况与产品的不同,管理者可以设计出不同的具体考核标准。定性指标主要考核销售人员的日常表现,如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、如要求上报的计划、数据是否在规定时间内上报、数据准确性、客户拜访的质量等等。
企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系,但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上,而不能是模糊的主观评价。如果企业驻外分部机构的业务是销售性质的,则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系;如果企业驻外分部机构的性质是生产型的,则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想(对于计件工作等容易量化的情况除外)。
即使建立了标准评分表格,最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组,由领导部门对不同的小组进行评估,以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权,让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。
一般来讲,根据销售工作岗位与工作内容的不同,有三种定量指标和定性指标相结合的方法。
一是量化考核,比如对于全职销售员,完全采用定量指标作为硬性考核,另将定性指标作为激励指标体现,但是所占比例很小,值为100分,定性指标的激励分值为正负10分。
二是对于销售文员类的岗位,大部分采用定性指标作为考核,另将定量指标作为一种业绩连带指标体现,但是所占比例不大,如定性指标标准分值为90分,定性指标的激励分值为10分。
三是对于区域经理及类似的岗位,他不但要对当前的业绩负责,也要对未来市场的发展与规划负责,适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法,如定量指标分值为60分,定性指标分值为40分等。
四,要重视绩效面谈。绩效管理是驻外分部机构和企业、驻外分部员工和企业驻外分部机构经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通,指出员工在工作当中的优点、缺点,在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道,是销售人员绩效管理中很重要的工作,否则面对市场,一方面充斥着大量无用的信息,一方面员工不了解领导对自己有什么要求,对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详,他们就难以做出更好的改进。
而且一般地,下属对管理者做出的反应,在很大程度上并非根据客观事实,而是根据他们主观上感觉到的"事实",所以交流非常重要,不但会防患于未然,也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通,或者记录员工的绩效表现,形成必要的文档记录。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,通过过程的持续沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。
绩效目标设定以后,管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力,实现绩效目标。
业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节,它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上,绩效目标的设定就是业绩辅导,业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。
业绩辅导过程中,管理者需要做哪些工作?
● 了解员工的工作进展情况;
● 了解员工所遇到的障碍;
● 帮助员工清除工作的障碍;
● 提供员工所需要的培训;
● 提供必要的领导支持和智力帮助;
● 将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的;
绩效沟通时管理者可采取以下方式:
● 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;
● 定期召开例会,让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;
● 收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据;
● 督促每位员工定期进行简短的书面报告;
● 非正式的沟通;
● 当出现问题,根据员工的要求进行专门的沟通。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养、职业道德精神的体现。当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以,沟通贵在坚持。
