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主持人:上面介绍了分部营销机构的绩效管理七大攻略,听说您还有一种方法,也给我们介绍介绍吧。
范云峰:好,这种方法叫做绩效管理中软硬兼施方法。
“绩效管理难”可以说是专业人士的普遍共识。难在说起来简单而落实下去不容易,难在考核的成效往往与花费的功夫未必成正比,难在考核的措施难以保证得到预期的考核结果,难在管理精度与管理成本之间的平衡分寸不好把握。目前国内绩效管理工作做得很到位的企业可谓凤毛麟角,是由于现代绩效管理模式存在先天的结构性缺陷?是这种新的管理技术过于复杂以至难以真正把握其精髓?还是企业在实施过程中没有掌握实施的要害?
其实,绩效管理不是一门简单的管理技术,而是一门软硬兼施的艺术,既需要管理的软功夫又需要管理的硬功夫——确定指标的过程需要软硬兼施从人性的角度看,没有人愿意被考核,尤其是被严格考核。企业制定考核指标的过程,往往是考核者与被考核者博弈的过程。
(一)硬条件,是企业应首先按照公司战略及年度目标的要求进行目标任务层层分解,落实到各个部门和岗位,这是确定指标的基本依据;
(二)软条件,由于回避压力及信息不对称等原因,被考核者总会对考核指标与目标值提出异议,希望最终确定的考核指标是比较容易达到的。此时企业领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通,对被考核对象“动之以情,晓之以理”,既要从企业理念与战略、发展要求的角度谈目标确定的必要性,也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性,激励考核对象挑战和超越考核目标值,同时需要企业配以相应的激励和竞争机制。
确定的考核指标类别要软硬兼备每当我们说到“绩效”的时候,通常是指“业绩”,是工作成果的达成度,当评价一个企业、一个部门或一个员工绩效水平的时候,也总是评价这个员工预定业绩目标的完成情况。人们也往往把业绩指标形象地称之为“硬指标”,而把一些定性的、非业绩类的指标称之为“软指标”。
近年来,行内人士对“量化指标”、“业绩考核”的推崇达到了无以复加的地步,甚至不惜矫枉过正,把一些难以量化的因素想方设法做成量化指标,也不管这种量化的成本及其实用的价值如何。一般来说,量化的“硬指标”更多体现的是财务类、经营性的成果,更多表现为当期或近期的公司成果,而软指标(比如很多流程类、学习与成长类指标)更多体现的是企业管控协调水平、发展潜力等影响较为隐性、也较为长远的因素。
当今企业不但要讲求发展的速度,更要讲求发展的质量与后劲,即可持续发展的能力,而一些软指标正是考量企业可持续发展能力的不可替代的因素。无庸置疑,当我们过分强调考核要量化、精准的时候,就必然走入一个误区。
在实践中也发现,量化考核做得好未必企业的整体绩效就很好,其突出地表现在两个方面:
一是硬指标完成得不错,但企业的整体管理水平、企业活力、发展后劲等却明显感到不足,甚至出现大问题没有、小问题不断,过分注重短期行为;
二是员工始终处于被动状态,工作仅仅是为了完成考核目标,一旦完成目标,即使能够做出更大的绩效也不愿意付出努力,可以称之为“目标疲劳症”。至于软指标与硬指标所占的比例,难有定论,它与企业所处的发展周期、领导风格及企业文化都有关,但一般企业的硬指标在都占有更重要的比例。
