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很多公司出现过人才短缺的问题,有的甚至严重到公司停摆的地步。小乐所在的公司,就属于这种情况。
小乐辞职时,公司方面百般挽留,但小乐依然义无返顾的离开了公司。小乐在该公司已经服务3年,是该公司当前唯一的工程技术人员,小乐的离开,直接导致公司的正常技术工作的停摆。按小乐的话说,不知道公司怎么处理,半年内,公司培养不出新人来接班,如果实在不行,我远程帮点忙。
当小乐说他离开公司后的影响时,我责怪小乐,应该主动为公司培养接班人,而不是一走了之。并直截了当的告诉小乐,他的做法是不负责任的行为。
当然,我的出发点,是希望小乐能够建立起正常的职场价值观。小乐固然不负责任,公司方面,所要承担的责任恐怕更大。把公司未来发展的希望,寄托在职员的道义上,本身就是不切实际的事情。
想起了过去曾经发生在我身上的一件事。
前几年,在一家公司应聘经理。老总询问,公司的干部跳槽,导致公司无法正常生产,你怎么处理?
我当时是这样回答的,“职员跳槽是正常的,而且一个正常的公司,为了刺激公司的发展,也得有一定的跳槽离职率。公司方面应该建立一个良好的培训机制,而不是一味的责怪职员不够忠诚。”
老总听完点了下头,接着询问,你说建立一个良好的培训机制,是什么意思?能够解决我刚才提的问题?
老总话音一落,我就接口往下回答。
第一点,一个公司,绝不可以出现一个垄断性质的岗位。不管什么情况下,一个岗位至少要保证有两位职员,有这个能力上岗。一是职员请假时,可以机动调派;二是防止跳槽后,导致无人可续,造成无谓的生产停顿。
第二点,一个阶段内,公司不可能一直不停的扩大,总归存在相对稳定时期。在这相对稳定时期,岗位职别也相对稳定,职员没有晋升的可能。职员出于职业安全的考虑,假若公司即不能给职员升职,实现职位保值,也不能够给职员培训,实现素养能力保值,那么职员跳槽是理所当然的事情。
第三点,不管什么人,在一个公司呆久了,对自己所从事的岗位工作都会感觉腻烦,情绪容易暴躁,容易爆发职员之间的无谓冲突。假如实现内训,公司内部职员在一起上课听课,彼此交流经验,如此,不仅可以增加感情,消除职员间无谓的冲突,也可以让大家通过内训的方式,从其他职员那里学到本岗位无法学习的素养和技能。
第四点,培养人才时,不仅仅是部门内部单向培养,跨部的交叉培养,为将来培养企业所需要的综合人才,是非常有必要的。进行跨部门内训,则可以通过内训方式,很好的了解一位职员的天分,给他安排到更合适的岗位上去。同时,一旦将来公司扩展了,用人方面也多了一个人才选择。
老总一边听我说话,一边点头,等我停下来不说时,老总又询问,如何建立培训机制的问题。因为自己曾经组建过公司内部培训机制,我自然能够很好的回复老总的问题了。
一方面,由人事部门牵头,建立公司的培训体系,在新职员一进公司时,就进行公司范围内的新职员培训。假如公司有新的扩展计划,也有人事部门牵头组织,进行公司范围内的培训。
另外一方面,由人事部门牵头,让各部门领导组织,在部门内部建立起部门的培训体系,定期的培训部门内部职员,培训到一定阶段时,实行岗位换位,让更多的职员熟悉部门内部更多的岗位。
最后,是跨部门培训,人事部门牵头,人事部门与各部门领导一起协商调整,建立泛公司范围的跨部门的交叉培训体系。和部门内部一样,实行定期职员培训,培训到一定阶段时,实行岗位换位。
听到这里,老总微笑着对我说,欢迎你加盟我们公司,并带来非常好的经验,为公司的发展出力。
我过去服务过的公司,不论我管理的部门,还是管理的公司,除了一开始时,因为巧妇无米可炊时,会出现用人困境,其后都不会出现人才短缺的问题,所采用实行的方式,就是内训。
企业的安全,不应该建立在职员的道义上,更多的,应从体系上制度上来实现和保证。公司方面只有在体系上、制度上保证,才能真正获得企业的发展安全。不论公司期望发展还是保持生存,企业内训,都是最基本的企业安全保护手段。
