激励失效的原因

　　1、激励没有标的物,忽视激励的目标性

　　Y公司高速增长之后,员工的士气开始回落,人力资源部经过调查之后,认为主要原因在于员工对工资不满意,于是申请调薪。公司高管层经过研究之后,让人力资源部拿个加薪方案。由于这次是普调,人力资源部就在原来的基础上统一增加一定的比例,同时根据领导的意思对于部分骨干员工予以倾斜。这一倾斜就引出了人们的不公平感。先是那些没有得到倾斜的员工感到不满意,后来是那些得到倾斜少的员工感到不满意,再后来是倾斜多的员工也感到不满意,认为就不该大家普调,“自己辛苦地奉献了那么多,有些人根本不干活,凭什么也要普调?”最后闹的涨了工资大家也不满意。

　　企业是一个集合体,所有的经营活动都依靠人来进行的。然而,人又是非常复杂的动物,其本身也在进行着活动,不同的人有不同的思维运动方式,我们从外在看到的人的活动只是其中一部分而不是全部。譬如一项工作交给一个人,我们能够看到的是,他是否接受,他的工作效率和工作效率波动性(他本次工作完成时间与同类平均工作完成时间的比例),他的工作质量及质量稳定性等等,但是却很难直接看到他的思维方式,也就是他产生工作动机的思维轨迹是什么。只有把握了人的思维活动特点以及企业活动的目的,才有可能运用合适的管理手段达到企业活动的目的。

　　什么是激励?简单的说,就是一种管理手段或活动,通过这种活动能够激发、推动、加强某人对某事的愿望。如果所做的活动不能产生这种作用,那么就是激励失效。这其中,激励关键要有目标。从公司层面上来说,激励是为了实现公司的战略;从个体层面来说,激励是为了完成某个活动的目标,或者具体的事上。Y公司的根本问题就在于企图通过加薪来调动员工积极性,但是调动员工在何目的上的积极性却不明晰。仅知道加薪的手段,但不了解加薪的目的,更不了解从手段到目的的过程如何控制,激励自然会失效。

　　2、激励手段单一化,忽视激励对象的差异化需求

　　人的需求是多样的,然而管理者却常常忽视这一点。

　　很多简单的管理者认为,“谁不是为钱而来工作的?”,基于此,他们认为人都是自私的,逐利的,最好的管理方法就是“胡萝卜加大棒”。做好了,就奖励;做错了,就罚。奖罚只有与物质结合在一起才会有效。这就是所谓的经济人假设。

　　然而,也有很多不那么简单的管理却认为,“人不光是为了钱而来的,必竟也是社会的一员”,这些管理者主张“以人为本”,他们认为人总是能够自我管理的,而不是总是偷懒的。这也就是社会人假设。

　　麻省斯隆管理学院的麦格雷戈认为,对人的基本假设包括两种,也就是众所周知的X论和Y理论。其中X理论就是认为人基本上是懒惰的、不负责任的、需要经常进行监督;而Y理论认为人基本上是勤劳的、负责任的。当然还有一种主张综合看待的Y理论,由日本管理学家大内提出。

　　企业里有一个有趣的现象,那就是一个人成为管理者以前,往往持有Y观点,主张要能够充分发挥人的积极性,但是一旦成为了管理者,往往就开始倾向于X观点。

　　Y先生就是其中一例。几年前,我与他认识的时候,他只是一个刚从商学院毕业的MBA学生,在一个企业集团总部投资管理部担任一个没有下属的主管。那时,我所听到的都是他对改变管理状况的建议,这些建议背后隐藏的思维就是对现有领导管理风格的否定,因为现有领导不懂得关心员工,总强调工作结果而不在过程中给予鼓励,总以为奖金是唯一的手段等等。后来,他终于成为了管理者,“脑袋随着屁股转”,与他的谈话听到最多的是“现在的员工怎么这么难管”,工作没有结果还经常有牢骚,对一点点奖金都这么敏感,你不盯着干活就偷懒等等。

　　不论基于何种人性假设,管理者常犯的错误就是把下属这一群体抽象为一个整体,而未考虑到不同员工需求的差异化。根据马斯洛需求层次理论,人的需求是一个由低上升的过程,由生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要再到自我实现需要。在同样的企业,有些员工可能正在为物质的需要感到发愁,这时任何奖金激励的效果都会很好,如刚毕业为购房首付的员工可能就是这样。而有些员工可能更关注的社会对自己尊重的需要以及自己自尊的需要,如四十多岁在企业里事业小有成就的人们,这时奖金多少无所谓,关键是为什么扣自己两元或没有扣别人的,这关系到自己“面子”的问题。对于同一个人,不同层次的需求也可能在不同时段表现或不同环境表现的不同。譬如,在某些时段,安全需要最关键,而在某些时段或环境中自我实现的需求最突出。正是因为人们需求差异化才使得激励手段需在丰富化,它要求必须找到员工的需求点。不同类型员工的需求点存在着不一致,而激励手段却简单统一,这一矛盾常常决定了激励效果的低下。

　　3、激励方式呆板化,忽视激励环境的多样性

　　既使能够把握到员工的差异化需求,就未必能够达到激励目的。同一激励手段对于同一需求的员工,所产生的激励效果也可能会不同。

　　我们常常有“零和博弈”的思维惯性,非零即一,有和没有是绝对对立的。加工资能够带来满意,就能够消除其不满意。工作环境改善了,如换了一个更好的写字楼,人们不满意就会消除。但是在上个世纪五十年代,著名管理学家郝茨伯格就对此进行了否定。

　　众所周知,他认为“满意”所对应的不是“不满意”,而是“没有满意”;“不满意”所对应的不是“满意”,而是“没有不满意”。能够带来满意的因素称为激励因素,如成就、赞赏、工作本身、责任、进步等因素;能够带来“没有不满意的因素”称为保健因素,如公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等环境方面的因素。

　　我们有时候奇怪,为什么一些员工会跳槽到工资比现在还低的公司去工作?有时候会奇怪,为什么公司不断地创造良好的工作环境、娱乐活动,员工还是缺乏创业初期的激情?有时候会奇怪,为什么过去让员工做某件事只要讲清楚要做的事情就行,而现在却要在“绩效目标”、“加班费”、“工作量核定”等上面扯那么多呢?管理越变越复杂,而我们管理人员与员工之间距离越来越远。

　　有些因素就是保健因素,你少了会引起员工极度的不满意,而多了也不会增加满意感,只是减少不满意感而已。工作环境和管理环境所带给员工心理环境不舒适感加重时,不满意感达到一定程度时,员工会选择离开,但是你把这些环境搞得再好,员工积极性也会提高,满意感也不会增加。在华北一家专卖垄断性的公司,办公楼装修更加豪华了,设备更加先进了,然而人们积极性并没有提高,反而有些倦怠,就是这个原因。在缺乏能够促进人们成功的措施,而只使人们所处环境规避了失败的可能时,激励自然会失效的。

　　正确选择激励因素非常重要,正确选择激励时机同样重要,而激励时机的选择与人的心理结合更为紧密,显得更为复杂。

　　S经理最近特别烦,有一件事总让他想不通。她手下的一名员工,是八十年代新新人类,平时总是有自己的个性。前次安排了一个工作给他,小伙子还好,晚上加班到凌晨总算做完了。以前他做事的时候,S经理总是要在一旁督促着,并随时纠正,这次因为太忙了,结果第二天交来的工作成果离要求差很远的距离。S经理一急之下,就批评了小伙子两句,说话带了点情绪,有点重。没想到,小伙子马上就辞职不干了。在与人力资源部进行的离职谈话中,小伙子只说了一句话:“S经理实在不会当经理”。

　　这个故事给我们带来的第一个启示,就是上级监督属于保健因素,会导致直接的不满意,不满意导致跳槽。

　　我们接着往下思考,是做经理的不会做经理,还是做员工的不会做员工?这是一个非常有意思但答案却不确定的问题。人们可以从不角度来谈这个话题,例如八十年代员工的特点,甚至社会浮躁情绪等等。无论怎样的分析,我们总可以得出一个结论,那就是激励问题的确是无所不在。

　　在组织当中,管理者的任何行为都隐含着激励问题。在组织活动中,组织角色是主要角色。管理者就是管理者,员工就是员工。在每一分钟,管理者的行为都在被员工观察与感知。这时,往往管理者一个小小的行为都可能引起员工心理上的变化,起到正激励或负激励的作用。一个经理路过员工的座位,如果对某个员工每次连目光也不转一下,而对另一个员工每次都对视,结果会是怎么样的呢?时间长了,第一个员工心理必然会起变化。如果再遇到心理脆弱的,会在背后思考自己被“冷落”的原因。同样,一个经理对一个员工说了句非常“客套”的话,员工表面上奉承,背后可能会吐鲁一句“虚伪”,虚伪的次数多了呢?那个经理的威信必然降低。

　　单从管理者角度分析,上面S经理主要存在的问题就是“情绪”。在组织当中,任何管理行为都是为了达到管理目的的。不能达到管理目的的行为,不属于管理行为或失效的管理行为。就象是生产工人不能违反生产工要求而有非工作行为或错误的工作行为一样,管理者在管理过程中允许带有仅以个人情绪调节为目的的个人行为。在组织中当中,别人眼中的你总是带有组织特色的,尽管你可以认为你仅为个人的好恶。

　　管理学中有个归因理论,讲人的内倾性和外倾性,用最简单的语言来表达,就是“人们总是把成功归因于自己,把错误归因于别人”。如果管理者不考虑这种特点,那么组织中会自然存在内耗。在企业中曾经有过这样的例子。一个员工经过自己的努力获得了非常难考的一个资质证书,这个资质证书对公司申报项目时有一定的作用。正是为了能给企业增加这种“无形资产”,这位员工才努力备考取得成功。成绩下来之后,主管无意说了句:“会考证书,不一定会工作,现在高分低能的现象太多了”。从客观上来说,主管这句话绝对没错,但错在了说的环境不对。结果,这位员工非常生气,以至于几年之后还耿耿于怀。对员工来说,考到了这个非常难考的证书。如果得到主管对自己“智力水平”的赞扬,自然会感到满意、自豪。假定平时员工平时不是太勤奋,得到主管夸自己“勤奋”,可以会到惊喜、满意,但是所有这一切都没有,得到的根本不是主管对其工作的肯定,沮丧是自然而然的。

　　同样的,如果一个员工做某事失败了。如果这种失败的原因,他认为自己的智力水平或先天因素决定的,会有一种无助感、孤独感,就象许多经过非常努力学习但是考学却不成功的孩子自杀一样。这时,如果主管再说句“你就是笨,连这么简单的也搞不掂”,那种孤独无助感必然将会加强,甚至产生报复心理。遗憾的是,常常有这样的似乎要“实话实说”的主管存在。如果这个员工认为是自己没有努力的缘故导致了某事的失败,他会产生气恼、敌意。那些聪明但不用功的孩子往往会这样,但是有更“笨”的家长还会火上浇油。更为遗憾的是,在企业中这种更笨的主管更多。

　　系统讲说管理心理学不是本文的工作。所讲的这一切,就是想说明,当我们一味强调激励失效的时候,是不是该反思一下我们自己,我们是否学会了激励?激励总是有目的性,当不能达到目的的时候,只能说明我们没有学会激励。学会激励,让每一个管理行为都能随着环境多样性而调整,从而达到激励效果最大化,是管理者应该重视的。无论管理者属于何种管理风格,激励在管理过程中都非常重要。

　　4、激励制度存在结构缺陷

　　W总是北京一家大型股份制公司的老总,摆在他面前的难题是,工资成本所占比例越来越大,但是劳动效率却没有提高,而且随着企业规模的提高,人们的工作积极性似乎越来越低。这些年,为了提高经营者的积极性和员工的工作热情,公司进行了管理层持股及员工效益工资的分配改革,期望通过股份来激励管理层,期望通过奖金分配来激励员工,但是W总发现这些措施所起的作用往往只是暂时的,来也匆匆,去也匆匆。

　　激励属于管理活动。对于管理者个人来说,如上所述,激励活动有些很强的艺术性。对于组织来说,激励制度化则是一个更为复杂的课题。通俗的讲,激励制度就是要将调动员工积极性制度化,也就是为了调动员工积极性而动用各种手段、方法和规则。

　　企业在激励方面最常见的问题就是激励制度的结构化缺陷,另外还有激励制度应用时的人为化。

　　激励按照发挥作用的方式来看,包括外在激励和内在激励;按照是否以物质表现出来,包括经济性激励和非经济性激励。经济激励包括,如工资、奖金、津贴、期股、股权等,非经济激励包括外在如舒适的办公,内在如参与决策、挑战性工作、感兴趣的任务、机会等等。

　　所谓结构化缺陷,主要是经济激励与非经济激励结构失调。重奖是现在流行的方式,从政府部门重奖企业家到企业重奖技术、营销、管理有突出贡献的,从年度评优奖励到各项奖金,经济激励在一些企业里往往非常受关注。然而,后来人们发现奖金所起的激励作用有限,甚至有时因为奖金分配不公引起负面作用还远远大于正面作用。依靠绩效考评所发的月奖年奖,对大多数员工来说成了“保健因素”----少发一点会感到极度不满意,没有少发只是没有不满意,而根本谈不上满意。也有一部分企业仍然沿用传统的作法,对精神鼓励比较看重,强调“爱厂如家,无私奉献”的口号在江南民企里也会看到。强调精神激励并没有错,问题是,精神激励多了而没有物质激励会显得苍白。

　　几乎所有人都能够说出来物质激励与非物质激励相结合,外在激励要与内在激励相结合,这个道理当然是对的。多年的辩证唯物主义的学习,使每个管理都说出辨证的妙处。可问题恰恰在如何结合上,我们说的一套的做的是另一套。

　　许多企业并没有仔细研究如何结合,到了具体操作的时候,往往最普遍不过的就是岗位工资加上绩效工资,而对非经济激励则置之脑后或交给了企业文化建设去了。就是采用岗位工资加绩效工资,对为什么要运用这样的工资结构,以及怎样的组合比例为最佳比例,也未做深入思考。

　　激励制度建设显然是一个非常复杂的过程,它显然是一个动态的组合,需要结合企业实际不断调整。“理论结合实际”又是每个辩证唯物主义学习者再熟悉不过的道理,也是随口能说出一堆理论的道理,可问题同样恰恰出在,我们经常是说的一套做的另一套。有些民营企业的工资,是“要么多年不涨,要么一涨一大块”。这些企业员工的工资是按照“市场经济”谈判形成的,之后常常是多年不动,但某一天老板发现问题了,却会“三百五百,两千三千的涨”,根本谈不上激励。有些国营企业表面上强调按照奉献大小发工资,实际上贡献大的未必拿的多,强调按照优劣来评先进,实际上评优最终成为了部门或个人之间的平衡。