裁员的八个原则

　　无论是政治家,还是企业家,作为一个领导者所需要的最重要的东西,就是人心,就是忠诚的追随者。所谓“治天下者必先治已,治已先治心;争天下者必先争人,争人先争心”(吴甘霖先生语),真正卓越的领导者,应该做到“以责人之心责已,以爱已之心爱人”,惟此才能换来下属真正的忠诚。在要不要裁员和如何裁员的问题上,可以看出一个领导者收治人心的能力,而这是其事业成败的关键。——胡奎

　　所谓“总裁”,就是总是能够裁掉你想裁掉的任何人。如果公司里有个人你裁不掉,那么你还能叫“总裁”。

　　坊间的这个说法,看似有点笑话的味道,但却被多数管理者奉为圭镍。它概括了当今企业界有关裁员问题的一个普遍的基本现实,那就是总裁意志决定论,即老板说了算,这是长期以来的一种企业文化传统。如果有人试图推翻这种传统,那无疑是砸了天下老板们的命根子。这种触犯众怒的事儿,本人大概不会做,既无勇气,也无必要。

　　但是,我希望提请大家思考的是:今天,老板究竟应该如何说了算?具体到裁员问题上,老板应该如何最大可能地做到裁决得当?所谓的裁决得当,标准只有一个:就是对公司利益的最大化,对老板利益的最大化。

　　关于这一点,本期奇正管理俱乐部筛选的这个案例,可以给我们极好的启示。

　　通过这个案例,我总结出裁员的八个原则,先抛出来:

　　原则一:能不裁员就尽量不裁员。

　　原则二:能不裁的人最好不裁;

　　原则三:有些人(对企业做过特殊贡献的、有着特殊地位和威望的人)宁可养起来,也不可以裁,除非有特殊的情况;(联想集团就是这么做的。事实表明,这样做符合企业的长远和整体利益,增加了企业的凝聚力和向心力,使所有员工、尤其是高层员工在公司能找到真正的归宿感和安全感,觉得跟着柳总干事业,不用担心没出路。并且,那些所谓被养起来的老人,绝不会甘于吃闲饭,他们都会尽其所能为公司贡献价值。)

　　原则四:对被裁的人要做好必要的心理帮助和物质安扶工作;(这么做既是对被裁的人负责,更是对公司负责,让其它员工看到,公司连对于被裁走的人都这么情至义尽,何况对我们呢?此外,一个真正有心的公司,不应该让被裁走的人怀着怨恨,这种怨恨说不定会在某些时候和场合对公司的形象和利益造成巨大伤害,有谁敢说这些被裁走的人当中以后不会出现令人瞩目的人物呢?)

　　原则五:不要把裁员和内部岗位调整混为一谈,就是说,能够作为岗位调整(比如降级啊、换岗位啊)处理的,就不要轻易简单地裁掉;

　　原则六:裁员不仅要合法(国家的法律规定、企业的法定制度),还要合乎常理、合乎常情;

　　原则七:要最大可能地避免裁员的负面影响,即对公司文化、士气、人力资源结构、业务结构所可能造成的潜在伤害;

　　原则八:不要轻易地用裁员来掩盖领导层的决策失误。

　　为了说明这些原则,我先要讲一个有关日本松下公司如何面对裁员问题的经典故事。经过大规模重组后的松下公司,遭遇到困境:销量一天天减少,库存一天天增加。当时,公司高层井植和武久下决心裁员,大家都认为不这样做,公司就会因为周转不灵而陷入破产。然而,松下幸之助先生在宁静地听完汇报后,却忽地从椅子上坐起来:“不,员工一定都不能裁!”他说,“作为高层,这个时假就应该与全体员工同同舟共济,共渡难关!人心难买,懂吗?”沉默了一会儿,老松下指示:1、产量可以压缩一半;2、员工一个不能裁减,也不可以减少薪水;3、减产后,实行半日工作制;4、要把工厂面临的实际困难如实地告诉员员,求得他们的理解与配合;5、但也不能以降价售销的办法来推销,要采取诚心实意的促销办法,尽可能给予客户周到和完善的服务。井植和武久随后赶回大阪,集合所有员工,宣布了松下幸之助的指示,并当场烧毁了原先拟定的裁员名单。结果如何呢?虽说生产减半,员工们只需上半天班,但没有一个员工休息,大家都全力以赴想尽办法推销库存产品,不到两个月时间,仓库里堆积如山的产品一售而空,而且还出来生产出来的产品不够销售的局面,创下了公司历年来最大的销售额。工厂恢复了全天运转,企业再现欣欣向荣的景象。在全体员工大会上,松下幸之助弯腰向台下深深鞠躬,感谢员工在困难的时刻没有抛下企业,而是团结一致共渡难关,员工们掌声雷动,许多人热泪盈眶,高呼:“松下电器万岁!”

　　松下幸之助在他半个多世纪的经营过程中,一直坚持并反复强调这样的理念:“企业的经营是对人的经营,所以,只有经营是符合人性的企业,才会获得尊重和成功,才会持久。”所以,“造物之前先造人,造人首先造心灵”,“在人事方面,无论做什么,必须以诚意贯穿始终,在任何场合,诚意必定能够感动人”。(注:此材料摘自我的好友吴甘霖先生的著作《心本管理》。)

　　由此我们再来分析东D集团的案例。从目前我们看到的这些有限的材料,我们可以得出这样的印象:

　　其一,东D集团此次人事调整,是基于对于导致5亿元巨额损失的投资失败的反思,反思的结论,是将导致失败的原因归结为一是内控体系薄弱,二是人员素质有待提升。这种总结是有问题的,它实际上将失败的责任完全归咎下属,而规避了以高N董事长为首的公司最高决策层的责任。因此,接下来的裁员行动,首先是出于要掩盖高层的决策失误,维护高N董事长的权威。但这么做是难以服众的,既不能掩盖高层的决策失误,也不利于维护高N董事长的权威,反而给公司内外的人造成薄情寡恩、轻易迁怒下属的印象。

　　其二,在如此重大的失误面前,作为投资发展部部长的F杰自然难辞其咎,肯定应该受到一定的处罚。但让他承担全部责任和就此走人,则未免有些冤枉。因此,在如此重大的投资决策中,F杰所发挥的作用是非常有限的,他充其量也只是根据高N董事长的指示跑跑腿、办办事、提提意见、敲敲边鼓而已。因此,对F杰,更好的处理方式,也许是降级、换岗或者其它冷处理的形式。

　　其三,高N董事长虽然认识到,身边的人“对自己提出的一些事情只要不涉及到个人利益的,又一味地服从,这样下去对东D集团的发展是非常不利的,甚至是危险的”。这使他下决心对东D集团的管理体系及管理层人员做调整。但是,要问一下,这种“一味服从”的现象是谁造成的呢?显然是他自已嘛,因为他喜欢别人的“一味服从”,除此之外不可能再有更深刻原因。没有唐太宗的开明,一百个魏征都被杀掉了。所以,如果高N董事长不是首先检讨自己的领导责任、不从改变自己的领导心态和作风作起,通过这种单纯的人事调整,是不可能改变这种“一味服从”的现象的。试想想,连F杰这种为公司立过汗马功劳并且在公司非常有人望的元老人物,都“一味服从”,新招来的人又能怎么样呢?

　　就其本质来说,东D集团的此番人事调整和裁员行动,是一种“公司政治”行为。高N董事长斩杀F杰的行为,更多的是一种寻找替罪羊式的政治权术。这可能是多数当老板的人在遇到此类问题时的习惯做法。然而,这种做法就象武侠小说里的“七三拳”一样,伤人七分,伤已三分,后挫力太强。

　　无论是政治家,还是企业家,作为一个领导者所需要的最重要的东西,就是人心,就是忠诚的追随者。所谓“治天下者必先治已,治已先治心;争天下者必先争人,争人先争心”(吴甘霖先生语),真正卓越的领导者,应该做到“以责人之心责已,以爱已之心爱人”,惟此才能换来下属真正的忠诚。在这方面,松下幸之助先生可谓是一个很好的榜样。

　　对于一切管理者来说,根本任务是培养被管理者的忠于职守的责任心,如果公司员工人人都有忠于职守的责任心,则公司的管理成本可以降到最低。而培养员工责任心的途径只有一条,那就是最高管理者先要拿出自己的责任心:对员工的责任心。只有老板对员工的责任心具足,员工对老板的责任心才会具足。在要不要裁员和如何裁员的问题上,恰恰是员工们观察和评判一个老板对于员工的责任心的重要时刻。

　　当然,一个公司不可能总是不裁员。在必要的时候,为了公司的发展,进行必要的裁员,是可以理解的。特别是在公司遭遇重大困难的时候,裁员可能无可避免。但是,就本案例而言,我认为,东D集团此次裁员的理由是不充分的,看似合法,但却不合理、不合情。依照这样的做法,可能肯定,东D集团是无法成长为象松下公司这样基业长青的领袖企业的。

　　案例:

　　企业的发展壮大的过程必然伴随着企业的战略不断的调整和突破的过程,战略的调整和突破必然伴随着公司的管理体系的调整以及人事的更新调整,那么,企业该选择什么样的时机进行人事调整,该如何进行人事调整?当调整涉及到个人利益时,作为组织成员该怎样去面对?欢迎走进第114期奇正管理沙龙,和我们一起放飞思想,共同进行脑力激荡……

　　东D集团人事大调整

　　在112期案例中谈到,东D集团在董事长高N先生、壮士断腕,果断决策,以损失5个亿的代价化解了一次投资导致的困局,但5个多亿的损失也促使高N董事长本人的反思,东D集团内部也展开了认真的反思讨论。反思和讨论的结论是,导致失败的原因一是内控体系薄弱,二是人员素质有待提升。

　　于是,在高N董事长主导下,东D集团开始重生式的蜕变,东D集团内部一场人事调整开始了,这次调整高N董事长把重点放在了公司的创业元老和核心管理层上。为高N董事长平时就感觉到旧的管理体系不顺,要改变旧的管理体系,原内部管理人员阻力最大,因为这些元老级的管理人员由于长期在东D集团工作,特别是一些与自己一起创业的老人,习惯了原有的管理作风和思路,对新的东西一般都会有抵触,不愿意进行管理的改革创新,但同时,对自己提出的一些事情只要不涉及到个人利益的,又一味地服从,这样下去对东D集团的发展是非常不利的,甚至是危险的。在高N董事长的深思熟虑之后,下决心对东D集团的管理体系及管理层人员做调整。

　　投资管理部的部长F杰先生是公司的一位老部长了,虽然不是创业的股东,但为公司发展立下了汗马功劳,是东D集团内部具备一定影响力的一个人物,公司内部绝大部分人也都对F杰比较认可。但高N董事长却认为F杰已不适应东D集团的发展需要了,决定将F杰作为这次人事调整对象之一。F杰在认清自己的处境之后迅速地辞职了。

　　而他的直接下属小K认为F杰是非常好的职业经理人,对此表现出了非常的不理解,小K认为F杰就是一位师长,不但从F杰的身上学到了很多东西而且两人也结下了深厚的友谊。对这个决定,小K非常抵触:“我和F杰的关系公司上下都是知道的,老板同样也不会信任我的,自己也觉得下一个就是该我了”。

　　新的投资管理部长到位后,调整了小K的工作,小K没有什么重要的事情可做,小K自己感觉被架空,不再被信任,在工作上表现出不配合,也不愿意和新来的领导交流。

　　针对小K的表现,高N董事长的代表找小K深谈了两次,但小K依然觉得自己无法再在D集团待下去了,不久前也辞了职……