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上世纪90年代后期,万科集团逐步建立了系统的人力资源管理模式和KM(知识管理)体系,彻底扭转了前一阶段经营形势不断下滑的局面,开始在全国房地产市场上纵横捭阖。此后,万科集团的经营业绩连续多年实现了里程碑式的跨越,目前已成为中国房地产界的龙头老大和行业标准制订者,其中,跨区域人力资源管理体系的成功运作功不可没。
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众所周知,由于房地产行业投资规模大,运作周期长,人员使用多,尤其在服务上更要突出其全程全方位特点,因此房地产企业的经营管理受所在区域的周边环境以及国家政策法规的影响非常大。在集团本部驻地以外进行业务拓展和人力资源管理的难度甚至超过了医药、IT、零售等其他行业,可见,跨区域人力资源管理的成功运作对于房地产企业的规模化和多元化快速发展具有特殊重要的意义。
跨区域房地产人力资源管理要解决的首要问题就是人力资源管理模式与集团管控模式合理匹配的问题。在房地产企业经营管理实践中,集团本部对下属公司的管控模式一般可分为运作型管控、战略型管控和财务型管控三大模式。
运作型管控模式就是集团本部高度集权的管控模式,即集团本部负责下属公司经营管理策略、计划和预算的制定与推行,各下属公司严格遵照实施。集团本部对下属公司业务经营管理的执行情况进行全程、全方位的监督。集团管控的关注点聚焦市场营销、工程技术、客户服务、行政总务、采购物流、法律事务、公共关系、人力资源、财务审计、信息化等十大管理领域的实际运作状况。在房地产企业管理实践中,集团本部一般对本地主营业务单位推行运作型管控模式,
在以运作型模式管控的下属公司中,专业服务与一般性事务操作在人力资源管理部门的日常工作中占有相当大的比重,集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在员工培训管理、员工关系管理和员工日常管理等方面。
而战略型管控模式则是指集权与分权相结合的集团管控模式,即集团本部审批下属公司的经营发展计划和预算,但计划和预算的制订及执行交由各下属公司自行掌握。集团本部对下属公司经营战略的实施情况进行全程、全方位的监督。集团管控的关注点聚焦财务审计、市场营销、采购物流、人力资源、信息化等五大职能战略的实际执行状况,即人力、物力、财力和信息资源在整个管控体系中的优化配置与协调状况、企业信息共享平台的建设与完善状况以及各下属公司整体经营业绩的持续提升状况。
而在以战略型模式管控的下属公司中,战略管理与专业服务在人力资源管理部门的日常工作中占有相当大的比重,集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划和员工培训管理等方面;在人力资源管理的其他领域,该公司拥有相当的自主权。在以财务型模式管控的下属公司中,战略管理与组织变革推动成了人力资源管理的主旋律,集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划以及核心员工团队(中高层管理人员和其他专业骨干)职业生涯发展管理等方面;在人力资源管理的其他领域,该公司拥有高度的自主权。
第三种模式则是财务型管控模式,这是一种高度分权的集团管控模式,即集团本部仅负责下属公司经营发展战略目标和经营管理策略的制订,各下属公司在经营发展计划和预算的制订及实施过程中享有高度的自主权,整体工作方案及方案执行情况定期报集团本部审核备案即可。集团管控的关注点聚焦财务和投资运营等两大竞争战略的实际执行状况,即管控体系整体收益与股东收益提升状况、管控体系整体投资回报提升状况以及管控体系整体品牌增值状况。
跨区域房地产人力资源管理要解决的第二个问题是统一的管理标准与不同管理策略如何实现有机结合。作为优秀的跨区域房地产企业,在人力资源规划、员工选拔、员工培训发展、员工关系管理、员工绩效管理以及员工日常管理等领域,必须在各下属公司中推行科学先进的统一管理标准,以维护整个企业人力资源管理素质和管理形象的统一性。
著名的W房地产集团在跨区域人力资源管理标准统一过程中就采取过下列举措:
一、各区域子公司的人力资源经理均从集团本部派出,各区域子公司的全体人力资源管理者都要先后到集团本部人力资源部轮岗一段时间(一般为3个月);
二、集团本部人力资源部在人力资源规划管理中的主要任务是研究和制定企业人力资源管理的战略、政策、制度并向各下属公司提供管理方法和管理工具,各下属公司负责具体执行;
三、通过各种沟通渠道开展集团人力资源管理全系统的事前沟通和事后跟踪。
由于全国各地的社会经济发展状况和地域文化明显不同,人力资源供应的数量、种类和综合素质差异很大,劳动立法及具体执行情况参差不齐,在维护房地产企业人力资源管理统一标准的同时,集团本部还要根据各地的实际情况在不同的区域推行不同的人力资源管理策略。
在思想观念方面,东部沿海地区和其他发达地区的员工比较积极开放,对外界新事物接受较快,包容性较强,而一些较不发达地区的员工的思想观念就显得相对保守。在发达地区开展员工关系、员工绩效和员工职业生涯发展等领域的专业管理时,可采用“一步到位”的方式充分引入欧美等国房地产HR管理的理念、方法和技术;而在较不发达地区,对西方先进管理思想和方法的借鉴要采取渐进式方式逐步推行,要充分考虑各级员工的实际接受能力,要在管理实践中更多地依赖中国传统管理文化元素,并将其当作开启员工心智、推动基层单位人力资源管理通向现代化、国际化的桥梁及纽带。
此外,各房地产企业(特别是地处各大直辖市的房地产企业)在开展人力资源管理时,要特别注意掌握和遵守国家及地方政府有关劳动者权益保护的各项法律法规,尤其是在用工资质、用工形式、劳动合同期限、试用期、考勤休假、加班、社会保险、劳动合同中止(解除)以及补偿金(赔偿金)管理等领域的法律法规,避免给企业的声誉和利益造成不应有的损失。
两年前,知名房地产企业K集团就是由于某大区骨干公司与员工的劳动纠纷导致该公司近30%的核心人才流失;地方媒体的刻意渲染更使企业声誉大损,部分急需的中高端人才长达一年无法到位。人才流失风波对集团其他公司都产生了不良的连锁反应,也严重影响了企业整体经营战略调整与提升的步伐。
跨区域房地产人力资源管理要解决的第三个问题就是薪酬激励合理性与跨区域公平性有机结合的问题。薪酬激励一直被视为房地产企业人力资源管理最大的政治。为有效支持企业经营发展战略目标的实现,优秀的房地产企业一定要始终遵循“内部公平性和外部竞争力并重”的薪酬激励管理理念,即企业整体薪酬水准向职位价值最高、综合素质最好、工作业绩最突出、全国市场稀缺度最高的员工倾斜,要让集团本部及下属公司20%最优秀的员工的薪酬水准在行业市场上处于领先地位。
由于国内社会经济发展的不平衡性,跨区域房地产企业在确保员工薪酬激励合理性的同时,还要高度关注集团薪酬激励的跨区域公平性。
目前,我国各地的社会物价平均消费指数和房地产企业市场平均收入水准差异很大。为实现集团整体薪酬激励成效的最大化,各区域同类员工(同职位价值、同能力素质、同工作业绩、同全国市场稀缺度)的总体薪酬收入必须保持合理的差距,使各区域同类员工在主要生活消费能力方面(医疗、住房、子女教育和日常生活消费)基本上保持同一水准。
大型房地产企业S集团在薪酬体系设计中,借助外部管理咨询机构的专业支持,建立了一套比较科学、系统的职位价值/个人素质评估体系,员工所在职位的价值、个人能力素质、个人工作业绩以及人才市场稀缺度均通过量化评估的方式予以确定及合理排序;同时,该企业还通过行业薪酬调查全面掌握并绘制了房地产行业全国薪酬水准等高线。
以此为依据,S集团将全国划分为四类区域,每类区域被赋予不同的区域薪酬系数。通过职位价值/个人素质评估体系确定的薪酬水准再乘以区域薪酬系数,就能够计算出不同区域同类员工的薪酬收入标准。
员工调往异地工作时,如果是短期支持,则该员工保持原有的薪酬水准,同时企业给予该员工一定数额的异地工作津贴,以补偿其异地工作的特殊付出;若员工正式调往异地工作,则该员工自调入之日起完全按新调入地区的薪酬标准执行。
在社会保险方面,S集团要求各区域下属公司按照当地政府劳动主管部门要求的险种和标准为全体正式员工办理社会保险;在各区域社保险种和社保标准存在明显差异的情况下,S集团要求B、C、D类区域按A类区域的社保险种和标准乘以相关系数后以商业保险和企业年金的方式予以补齐。
S集团在薪酬管理模式大大提升了各级员工对企业的认同感和工作积极性,该集团的人员主动流失率一直低于行业平均水平,而人均劳动生产率则始终高于行业平均水平的两倍以上。
跨区域房地产人力资源管理要解决的第四个问题是管理信息与专业知识有效共享的问题。信息与知识共享平台的建设对跨区域房地产企业的人力资源管理具有特殊重要的价值。为实现管理信息全面、及时、准确的传递与专业知识的充分共享,许多成功的跨区域房地产企业都建立了覆盖全集团的信息共享网站和广域网通讯系统,有些企业还建立了跨区域乃至跨国界的远程视频会议系统。这样就大大提升了信息与知识传递、共享的效率和质量。
知名房地产企业M集团以前每年才能在集团本部举行一次全辖各业务单元的人力资源经理工作会议,差旅费支出和路途往返时间花费巨大,工作沟通成本相当高;由于信息传递的延迟、耗散和失真,工作交流的实际效果却十分低下,许多下属公司人力资源部迫切需要的管理信息和专业知识都无法及时、充分地获取。
建立信息与知识共享平台后,人力资源管理的各类最新动态和最新推出的各类专业工具都能在24小时之内传递到集团所属的各子公司;远程视频会议系统启动之后,全辖各业务单位的人力资源管理经理每月能够举行一次远程视频会议,集团人力资源本部能够迅速掌握每月各下属公司人力资源管理的进展状况并即时进行针对性的管理督导和资源支持,集团人力资源本部的权威性和专业性大大提升,自身定位也更加清晰。
与此同时,远程视频会议系统在M集团的人力资源培训管理中也发挥了重大的作用。远程视频会议系统使企业内部丰富的培训资源(师资、讲义、设备等)在全集团范围内实现了最大限度的共享,集团核心员工团队每年人均专业培训时间增加了两倍,培训效果也有了明显的改善,核心员工团队的综合管理水准和专业执行力在两年期间取得了长足的进步。
